התחדשות – לפני החגים

אלו מכם שביקרו בחודש האחרון בבלוג ייתכן ושמו לב למספר שינויים בתוכן ובנראות. שם הבלוג השתנה ו-"הביסרמון" (שהיה גלגול של ניוזלטר פנים ארגוני בשם "ביסנמון") – הפך ל-"אדם ואירגונוֹ" בכתובת Adamve.org. החזון השתנה מעט, נוספה לשונית "חדשות", המתעדכנת באופן תדירומכילה קישורים לכתבות מעניינות/פוסטי פייסבוק הקשורים לעולם הייעוץ ארגוני וממשקי אדם ארגון, הגופן הפך אחר, ואף לרגל האירוע הוא התחדש בלוגו צבעוני. היסודות עדיין אותם יסודות, אבל כלל השינויים הולמים יותר את הכתיבה שהופכת לממוקדת בקשר המתפתח והמתהווה בין אנשים וארגונים.

בנקודת זמן זו שווה להעיף מבט אחורה, ולו לפיסקה קצרה, לטובת סיכום ביניים או תוצאות רבעוניות. הבלוג שנולד באפריל 2012, קיים כשש וחצי שנים ומכיל 28 פוסטים כולל הנוכחי (פוסטים שפורסמו, עוד כמות דומה שנכתבו ולא פורסמו וכנראה כמות כפולה שנחשבו ונהגו ולא נכתבו) שזכו ללמעלה מ– 4,800 צפיות, בהנחה ש– 800 מתוכן הן של אמא שלי, (היי אמא!) יש עדיין כ 4,000 צפיות אחרות שנצפו על ידי יותר מ– 2,900 מבקרים שונים.

עקב מגבלות טכנולוגיות קשה להכריז באופן חד משמעי על הפוסט הפופולרי ביותר, אבל מניתוח הפניות גוגל ותוצאות חיפוש ניכר שהשניים המובילים הם "די כבר עם הסנדוויץ' הזה" – תרגום ועיבוד למאמר קצר ומבריק של אדם גרנט בנושא משוב (מופיע כתוצאת החיפוש הראשונה לצירוף המילים "משוב אדם גרנט" וזכה להפניה גם מעמוד הפייסבוק של "רווחים", בלוג הייעוץ הארגוני המשובח של כנרת רוזנבלום) ו– "11 אליפויותאיזה ספר נפלא" ביקורת על הספר האוטוביוגרפי של מאמן ה– NBA המעוטר, פיל ג'קסון. (מופיע כתוצאת החיפוש השישית בגוגל לשם הספר). בפראפראזה על דליה רביקוביץ' שכתבה ש-"שירים של אחרים אני אוהבת יותר[1]". כנראה שפוסטים על אחרים נקראים יותר. במרחק מה אחריהם מצוי הפוסט "כשאהיה גדולעל הפסיכואנליזה של חזון וערכים ארגוניים" שפורסם גם בג'ורנל מס' 12 של איפ"א ובאתר ידע.COM, של דוקטור פנחס יחזקאלי.

ולאחר המבט לאחור, הסתכלות לעתידהעולם היום הוא עולם "מופרא" (במילותיו של איתי תלמי). זמן שיגעון, מהומה עד אין קץ. ובכל רגע חדש, פורענות לא עלינו. הכל חי ברשת, הכל מתפוצץ[2]קבוצות אינטרס מתאחדות באמצעות הרשת וצוברות כח, תנועות חברתיות חדשות נוצרות, דפוסי מנהיגות שבעבר נחשבו לבלתי קבילים צומחים מול עינינו ומולם אחרים, שנתפסו כמודל ללמידה וחיקוי, קורסים כהרף עין.

בעולם המופרא הזה, בין האנקדוטלי לאוניברסלי, בין הקפריזה לאנליזה, כל עוד קיימים אנשים וארגונים, שוכן "אדם וארגונוֹ". מתעדכן בקצב שלו, לוקח נשימות ארוכות בין פוסט לפוסט, מנסה להעמיקלא להתגבר על רוחות השינוי ולא לחמוק מהן, אלא להטות אוזן ולנסות למצוא את המקצב המדויק בו אפשר לרקוד איתן.

                                                             קריאה נעימה ושנה טובה,

                                                                                                  אופיר

[1] מתוך: "אַתָּה בְּוַדַּאִי זוֹכֵר" דליה רביקוביץ'

[2] מתוך: "בְּלוּז כְּנַעֲנִי", אהוד בנאי

פורסם בקטגוריה Uncategorized | 2 תגובות

קרח שלי, הוֹ קרח – על הקשר בין מערכונים מצולמים, סלבים מברכים, מאה שנים של בדידות ובניית מחויבות

במהלך השבועיים האחרונים התפרסמו שתי כתבות מעניינות ב-"הארץ" ו- "The Marker". אלון עידן בטורו: אז איתייצ'וק חמוד, מזל טוב גם ממני (הארץ, 28.6.18), הצביע על הבעייתיות בסרטוני הברכה הגנריים של דמויות מפורסמות המוקרנים בימי הולדת ומייצרים התרגשות של הילד אשר מבוססת על שקר (שלדמות באמת אכפת ממנו) ביחד עם מחויבות הורית להיכנע ל"משחק השקר" הזה. ב- "The Marker", גיא רולניק (אריק פינטו מציג: בנק הטורטלים) תיאר לא רק את העלות הגבוהה של סרטון מערכון הטורטלים שהופק לרגל אירוע הוקרה של בנק הפועלים לעובדיו, אלא גם את ההקבלה בין הנהלת הבנק לדמויות במערכון.

ולמרות שכנראה "הארץ" לא התכוונו לכך, הקריאה בכתבות זו אחר זו, מייצרת הקבלה יפה בין המישור האישי המביא הורים לבקש מאישיות מפורסמת ברכה לרגל יום ההולדת של הילד/ה והמישור הארגוני המביא מנהלים לחשוב שהדרך להביע הערכה לעובדים או לחגוג ציון דרך ארגוני משמעותי היא באמצעות תשלום לשחקנים להפקת מערכון הקשור לחיי הארגון.

ובשני המקרים מדובר ביצירת תודעה כוזבת, כזו המנסה ליצור בקרב הילד תחושה שבאמת אכפת לדמות המברכת מיום הולדתו וכזו שמנסה להשכיח מהעובד אותו מנסים להעריך שהסיבה היחידה שאסי כהן (או כל שחקן אחר) מופיע במערכון הארגוני היא לא מעצם הערכתו את הארגון אלא מעצם ההתקשרות החוזית. ולמרות שזה (כמעט) תמיד משעשע, ויש המון מחיאות כפיים באולם או בחוות רונית או בלטרון, וכנראה גם אפילו יום למחרת החבר'ה יגידו: "איזה אלוף היה יובל סמו או אדיר מילר", כאן זה יסתיים. וכמו שאף ילד כנראה לא ירגיש אהוב ומוערך ורצוי חודש אחרי יום ההולדת מתוך זיכרון שביום ההולדת שלו איחל לו מזל טוב איש שהוא לא מכיר, כך גם אף עובד לא הופך למחויב יותר לארגון כשהוא נזכר כשבאירוע סוף השנה הופיע שלומי שבת.

וכמו במשפחה כך גם בארגונים התמשכות הסרטונים האלו נובעת ממספר סיבות:

חוסר היכולת לעמוד בתחושת המבחן שכן אצל אל על הופיע עומר אדם ובאירוע של בנק הפועלים ריטה ואת הבן של השכנים שנמצא באותה הכיתה ברכה נועה קירל וזה מבחן שקשה עד בלתי אפשרי לעמוד בו.

 הם מצטלמים טוב. ושיווק זה חשוב ויש משהו להתפאר בו, לא משנה אם הוא הביא תועלת או לא. לך תצלם איך הארגון נותן  תחושת משמעות, יותר פשוט להביא את עברי לידר.

והסיבה השלישית היא שזה באמת אירוע כייפי ומהנה – אנשים רוקדים, צוחקים ונהנים, הצרה היא שהכיף הזה, אם הוא עומד בפני עצמו ולא קשור להתנהלות היומיומית בארגון או בקשר ההורי, הוא לא משאיר אפקט מעבר לאקורד הסיום. ד"ר יורם יובל כתב שהדרך לאושר לא עוברת דרך מיקסום ההנאות כיוון שאנחנו מתרגלים להנאות מהר ומאבדים את הכיף באותה המהירות, מכך אפשר להבין גם שהדרך למחויבות ארגונית לא עוברת דרך הגדלת האירועים הכייפים בארגון.

כמו במקרה האישי וגם במקרה הארגוני, לא הדמות המברכת היא זו שעושה את ההבדל, אלא ההורה במישור האישי או המנהל בארגון. לא סתם פתח גבריאל גרסיה מארקס את "מאה שנים של בדידות", אחד מגדולי הרומנים של המאה ה- 20, במשפט: "שנים רבות לאחר מכן כשיעמוד הקולונל אאורלינו בואנדיה מול כיתת היורים יזכר באותו ערב רחוק שלקח אותו אביו לראות קרח". מארקס, בחוכמתו כי רבה, הצליח ללכוד במשפט פתיחה אחד את כלל מרכיבי המשמעות – מערכת יחסים, חניכה, קשר אישי וחוויה חדשה ולא מוכרת – היוצרים זיכרון שאינו דוהה במרוצת הזמן.2018-08-04 (20)

ובהתאם לכך, כשבאים לפתח מחויבות של עובדים לארגון, מומלץ שארגונים יקדישו יותר זמן למחשבה איך הם לוקחים את אנשיהם לראות קרח – לבנות מערכת יחסים, חניכה המבוססת על קשר אישי ולהביא להתנסויות חדשות ופחות על מי יגיע להופעת סוף השנה. זה גם עולה פחות כסף (אבל מצריך יותר קשב והתבוננות פנימית) וגם מועיל יותר – אחרת הפתיחה של "מאה שנים של בדידות" הייתה נראית כמו משהו בסגנון הבא: "שנים רבות לאחר מכן, כשיעמוד הקולונל אאורלינו בואנדיה מול כיתת היורים, יזכר באותו ערב רחוק בו איחלה לו זמרת מפורסמת, שלא הכירה אותו, יום הולדת שמח על גבי מסך ענק מול מאות מוזמנים"

התמונה למעלה היא ציור בשם "גרינלנד מס. 63" של זריה פורמן. (השימוש באישור האמנית). מצורף קישור לאתר המומלץ שלה

לקריאה נוספת על מה כן אפשר לעשות במקום (טוב, לפחות בנוסף) לאירועים כאלו –

המדריך ליצירת שמחה בעבודה 1 (כנרת רוזנבלום)

המדריך ליצירת שמחה בעבודה 2 (כנרת רוזנבלום)

5 המרכיבים לאושר (יהודית כץ)

פורסם בקטגוריה Uncategorized | עם התגים , , , | כתיבת תגובה

"טוב, אז ספר לי קצת על עצמך…" – כללי אצבע לריאיון אפקטיבי

ככל הנראה, כלי העזר הנפוץ ביותר לגיבוש החלטה בדבר התאמתו של מועמד לתפקיד הוא הריאיון האישי. מועמדים מתקבלים לתפקידים שונים גם ללא מרכזי הערכה או מבחני מיון, אבל קשה לדמיין מצב בו מתקבל מועמד לתפקיד ללא שעבר כלל ריאיון אצל המנהל הקולט.

לרוע המזל, יחד עם שכיחותו, הריאיון הוא כלי ההערכה שהכי חשוף להטיות נפוצות המשפיעות באופן מהותי על יכולת קבלת החלטות. בין הטיות אלו ניתן לציין את: קיומן של דעות מוקדמות של המראיין. "אפקט ההילה" – הנטייה לשפוט את קיומן של תכונות בהתבסס על מאפיינים אחרים (הוא קיבוצניק ולכן עובד טוב בקבוצה…). "אפקט הדומה לי" – הנטייה להעריך באופן חיובי יתר אנשים הדומים למראיין. "הטיית האישוש" – הנטייה למצוא סימנים התומכים בהשערות הראשוניות כלפי המועמד, תוך התעלמות מאלו שאינם תומכים בהן וכן הטיות נוספות אחרות[1]. כתוצאה מכך, מחקרים מצביעים על העובדה שהיכולת של אדם ממוצע, גם אם הוא מראיין מנוסה, לנבא הצלחת מועמד בתפקיד, על סמך התנהגותו ותשובותיו בראיון, שואפת לאפס.

ישנם מספר כללים פשוטים המסייעים לאפקטיביות הריאיון ולשיפור איכותו ויכולתו לנבא הצלחה עתידית של המרואיין בתפקיד אליו הוא מתראיין.

ששת הכללים לריאיון אפקטיבי

  1. הכינו את עצמכם לריאיון

א. לימדו את המועמד, נתוניו, השכלתו, ניסיונו ותפקידים שונים אותם ביצע בעבר – מומלץ אם כך להעמיק בקורות החיים של המרואיינים מבעוד מועד

ב. מקדו את התכונות הנדרשות מהתפקיד בעת הנוכחית בהתאם למצב המחלקה/צוות וכתבו אותן על דף, הכתיבה מסייעת להתמקד בקריטריונים הרלוונטיים להחלטה ומפחיתה את הסבירות להיות מוטים מרעשי רקע בדמות עובדות לא רלוונטיות.

ג. רשמו לפניכם את השאלות לריאיון בהתאם להכנה המוקדמת ולשאלות לדוגמה בסעיף 3. השאלות הכלליות אמורות להישאר זהות בין ריאיון לריאיון – זו הדרך היחידה להשוות בין מועמדים.

2. צרו אווירה נוחה – הריאיון לכשעצמו היא סיטואציה מלחיצה עבור המרואיין. אין צורך להוסיף עליה עוד גורמי לחץ. זו גם הזדמנות עבורכם ליצר רושם חיובי על הארגון שלכם בפני מישהו חיצוני – התעניינו בשלומו, הציעו משהו לשתות ואם הריאיון מתעכב, דאגו להסביר את המצב בפני המרואיין.

3. מטרת העל של הריאיון היא לבחון את התאמת המועמד לתפקיד, ולא לנתח את אישיותו, לבחון את מכלול כישוריו או לשמח את המראיין. לפיכך' השאלות מומלצות הן[2]:

א. ספר על מקרה בו להתנהגות שלך הייתה השפעה חיובית על הצוות בו אתה משרת?

ב. תאר על הצלחה משמעותית באחד מהתפקידים הקודמים? כיצד הגעת אליה? מה למדת ממנה?

ג. ספר על מקרה בו היה לך קושי בתפקיד עם עמית/מנהל – כיצד אתה מנתח את הקושי? מה עשית על מנת לפתור אותו? מה הייתה התוצאה? מה הייתה יכול לעשות אחרת?

ד. מה גורם לך לסיפוק בתפקיד? ספר לי על מקרה בו חשת במיטבך בתפקיד הקודם? מה היה באירוע הזה?

ה. ספר לי על מקרה של חוסר הצלחה אישית בתפקיד? מה היה בו? מה למדת ממנו?

ו. בהינתן המצב הנוכחי של המחלקה/צוות – מה הם תוכניותיך? איזה תוכנית פעילות היית מייצר? איזה קשיים אתה רואה במימוש שלהם? כיצד ניתן להתגבר עליהם?

לכאורה, השאלות נשמעות גנריות ומעט שחוקות, אולם אלו התשובות שחשובות – מה הסיפור שהמועמד מספר? האם הוא מדגיש הצלחות בתחום המשימתי או בתחום הבינאישי? האם הוא מצליח ללמוד ולתחקר כישלונות קודמים? באיזה מידה הוא ממוקד בתשובה ובאיזו מידה הוא מנסה לייצר תדמית? באיזה מידה הוא מסוגל לנתח את האתגרים העומדים בפני המקום אליו הוא מיועד ולהתאים את עצמו אליהם? אלו שאלות שקשה להמציא להן תשובה נכונה, אלא הן מצליחות לגעת במטרת העל – התאמת האדם לתפקיד. ולמי שתוהה מדוע במקום כל אלו, לא פשוט כדאי לבקש מהמעומד לספר על עצמו והתשובות כבר "יצופו" דרך הסיפור, הרי ששאלת "ספר על עצמך" מוטה באופן משמעותי לטובת אנשים ורבלים, זאת כאשר ורבליות היא לאו דווקא אחת מהתכונות המהותיות המשפיעות על הצלחה בתפקיד. (ולכן היא שאלה טובה למיונים לתפקיד, בהנחה שהתפקיד הוא מנחה תוכנית טלוויזיה).

4. רשמו את התשובות תוך כדי הריאיון על מנת לפשר ניתוח מאוחר יותר.

5. השאירו מספר דקות בסוף הריאיון לשאלות של המרואיין, הן יכולות להוסיף לכם למידה עליו וכן מאפשרות לו החלטה מושכל יותר בדבר התאמתו לתפקיד.

6. בסוף הריאיון סכמו את התרשמותכם בכמה משפטים באופן כתוב על מנת לאפשר השוואה בין מועמדים והכרעה ביניהם בעתיד. גם בשלב ההכרעה, הוכח שכתיבת הנימוקים להעדפת מועמד מסייעת בצמצום הטיות בקבלת ההחלטה.

לאלו שאינם מתחברים לסעיפים הקודמים, מצורף גם המדריך האלטרנטיבי המכיל את הכללים לבצע ריאיון ממש גרוע, כיוון שסתם לראיין באופן בינוני זה לא מתאים לתרבות ארגונית המעודדת מצוינות.

ששת הכללים לאיך לבצע ראיון ממש גרוע

  1. קבע את הריאיון בשעות קיצון – על מנת לבדוק את העמידות והנחישות של המרואיין. סיפר לי פעם מישהו שהתקשרו לתאם איתו ראיון לתפקיד בשעה עשר. הוא התנצל ואמר שבדיוק באותו היום יש לבן שלו מסיבת יום הולדת בגן, אז הוא מבקש לתאם מועד אחר, ואז ענתה לו הפקידה: "אה זה בסדר, התכוונתי לעשר בלילה"

2. היה מופתע – אל תכין את עצמך לפני הריאיון, נצל את ההזדמנות לפתוח דף חלק אל מול המרואיין ולבחון את יכולת הלמידה האישית שלך תוך כדי סיטואציה. שקף גם את ההפתעה בפניו בדמות זריקת אמירות כגון: "אין לך כלל ניסיון בתחום אה?"

3. המצא שאלות – כמה שיותר יצירתי יותר טוב – נניח, ניתן לשאול את המרואיין: "אם היית דג, איזה דג היית?" (ולהתרשם עמוקות מהתשובה "סלמון, כי אני נוטה לשחות נגד הזרם") או "אם היית טלפון סלולרי האם היית אייפון, גלקסי, LG, או שיאומי?"[3]

4. היה קצר רוח – שאל שאלה, ובמידה והמועמד משתהה מעבר לשתי שניות לפני התשובה, השלם את התשובה בעצמך, או לחילופין, עבור לשאלה הבאה תוך הבעת תסכול מקצב השיחה.

5. השתדל להיות לא עקבי – התחל נחמד ועבור לתוקפנות בחדות (אפשרי גם הפוך) – זה יאפשר לך לבחון את המועמד בתנאי קיצון ולהתרשם מיכולת עמידתו במצבי לחץ בהם הוא יתקל במהלך התפקיד.

6. שאל שאלות שחוקות – כגון: "מה התכונות החלשות אצלך?" וכשתקבל את התשובה "פרפקציוניזם", או לחילופין, "אני לא מאציל סמכויות אלא עושה את הכל בעצמי", מלמל בקוצר רוח – "מקוריות זה לא הצד החזק, אה?", תוך שרבוט עצבני על הדף המונח לפניך.

והנה דוגמה נחמדה למשהו שמדגים איך לשאול ואיך לא לענות:

[1] סקירה כוללת של ההטיות בראיונות היא מעבר למסמך זה, אבל ראוי רק לציין שקיומן של הטיות אלו הוכח מחקרית לגבי מרואיינים רבים ללא קשר למידת השכלתם, מינם או גילם. (ואם בקריאת שורות אלו אתם חושבים שאתם יוצאי דופן בזכות כישורים ייחודיים לכם – נפלתם קורבן להטיית ה"אופטימיות הנאיבית" הנטייה שלנו להעריך את עצמנו באופן חיובי יותר ממה שקורה באמת).

[2] ברובן עובדו מתוך: ל. בוק, (2016): ללמוד מהטובים ביותר: כללי ניהול העובדים שהובילו להצלחת גוגל.

[3] המקור לנטייה לשאלות יצירתיות כגון אלו ואחרות ("חשב כמה פחי אשפה יש במנהטן") מצוי גם הוא בראיונות עבודה שהיו נהוגים בעבר בגוגל. יחד עם זאת, בדיקה שיטתית שנערכה בגוגל העלתה שהאפקטיביות שלהם בניבוי הצלחה עתידית בעבודה היא אפסית – לחלק משאלות אלו ניתן להתכונן בקלות ואילו התשובות של חלקן חשופות במידה ניכרת להטיות שתוארו קודם לכן.

פורסם בקטגוריה Uncategorized | כתיבת תגובה

הניוזלטר הפנים ארגוני ומערכת מעקב המטלות – על רגשות אשם ארגוניים

לפני מספר שבועות בעת הפסקת פוטוסינתזה לאחר רצף דיונים מתחת לניאונים, כאשר באחרון שבהם סוכם על תחילת שימוש במערכת מעקב מטלות, אמר לי אחד המנהלים בארגון בו אני עובד באנחה של תסכול מהול בייאוש קל – "יש לנו ארגון מצוין, באמת, בלי שום ציניות, ועדיין מאז שאני זוכר את עצמי אנחנו לא מצליחים ליישם בו מערכת מעקב מטלות, וזאת למרות אין ספור ניסיונות והצהרות שהפעם זה באמת יקרה". וזו בהחלט תהייה מעניינת – הרי אם הארגון רוצה כל כך שתהיה מערכת ממוחשבת למעקב מטלות – למה היא לא קיימת? או לחילופין, אם הארגון לא רוצה שתהיה מערכת כזו למה הוא משקיע בניסיונות האלו כל כך הרבה זמן ומשאבים?

שבוע לאחר מכן נכחתי בהתלבטות בהקשר להקמתו של ניוזלטר פנים ארגוני ואז נזכרתי בכמויות הפעמים הרבות שיצא לי להיתקל בניוזלטר כזה ובדינמיקה שמאפיינת אותו – התלהבות רבה בניוזלטר הראשון (בדרך כלל עם כניסתו לתפקיד של מנהל חדש) ומשם דעיכה איטית בתכנים ובתדירות עד להתמוגגות כוללת בקול ענות חלושה.

כנרת רוזנבלום, בבלוג שכבר הומלץ קודם לכן, רווחים, מתארת יפה את תופעת הניוזלטר הארגוני –

"ניוזלטר, היו תמיד אומרים לי, זאת לא בעיה: אוספים את העדכונים שעולים בישיבת ההנהלה, מוציאים במייל לכולם, ומישהו היה מתנדב לקחת את זה על עצמו.

עזבו שזה לא היה קורה כמעט אף פעם. לא פשוט להוציא ניוזלטר סביר, אי אפשר לשתף את כולם בכל העדכונים של ישיבות ההנהלה, וכמעט תמיד הניוזלטרים הפנים ארגוניים, כשבכל זאת היו מנסים להתעקש עליהם, היו נותנים תחושה מאולצת משהו, ונזנחו במהרה.

"אין לזה זמן", היו מסבירים מאוחר יותר… במציאות הארגונית, השיתוף בידע תמיד פחות חשוב מהביצועים בפועל, מכירה גדולה או עדכון גרסה, פרויקט ייעוצי גדול, ניתוח לב פתוח או כיבוש פיתה סורית.

באמת אין זמן בחיים הארגוניים, ואולי בחיים גם אין זמן. אבל זאת לא היתה הסיבה שבגללה הניוזלטר דווקא היה המנגנון הראשון שקורס, אחרי שבסדנה חשבו שהוא חיוני מאין כמותו, אפילו אולי כיפי.

הסיבה האמיתית היא, שדי מסובך לשתף ידע ארגוני בראש חוצות ובכתב. יש סודות עסקיים, ופוליטיקה ארגונית, והרבה רגישויות אחרות. לנסח את הדברים האלה במילים ולשלוח לכולם בעותקים בלתי מתכלים, עלול, במקרים רבים, להיות מתכון לצרות. וההנהלה, בתבונתה הלא מדוברת, הרגישה שלמרות הערכים החיוביים של שיתוף ושקיפות ולמידה ארגונית – לכתוב ניוזלטר פנימי זה חתיכת תיק."

(מתוך הפוסט המשובח – ניהול באקווריום)

אלו מכם שקראו את הפוסט "כשאהיה גדול – על הפסיכואנליזה של חזון וערכים ארגוניים", כבר יודעים שהקבלה בין אנשים לארגון מאפשרת להרחיב את נקודות המבט וזוויות ההסתכלות על תופעות ארגוניות. וכך כמו שאנשים אינם עצמים מכניים אלא מושפעים מרגשות, היבטים לא מודעים והיסטוריה, כך גם ארגונים אינם מערכות מכניות ורציונליות, אלא גם הם מושפעים ומתפקדים כתוצר של קדירת רגשות, שאיפות, תת מודע, היסטוריה אישית וקולקטיבית ואינספור משתנים אחרים המשפיעים על ההתנהגות האנושים ועל ההתנהגות הארגונית.

ובהקבלה האנושית נזכרתי בכל הפעמים שהבטחתי לעצמי הבטחות – שאת השעה הפנויה ביום שהורכבה מדקות של בהייה חסרת תוחלת בטלוויזיה אקדיש לקריאת פרק אחד ביום מספר מקצועי ופעם בשבוע אעשה פילאטיס, רצוי מכשירים כדי להימנע מפציעות ריצה, שאצליח סוף סוף לסיים את "אהבה בימי כולרה" ועוד היד נטויה.

ואיכשהו בדומה לניוזלטר, אף אחת מההבטחות האלו לא הצליחה להתמסד ואני נותרתי עם רגשות אשם לגביה – התחלתי את "אהבה בימי כולרה" בפעם השלישית והפסקתי, בררתי וראיתי שהשכנה ביישוב מדריכת חוג פילאטיס מכשירים אבל החלטתי להתחיל בחודש הבא, וקניתי כמות ספרים מקצועיים שמאפשרת לי לקרוא פרק ביום, אבל רובם עדיין ממתינים לרגע בו אתפנה אליהם. ובדומה למערכת מעקב המטלות – אני עדיין מוטרד מחוסר היכולת להספיק את כל הרשימה אבל בו בעת סמוך ובטוח שהנה בחודש הבא – הכל יסתדר.

רודולף דרייקורס, תלמידו של אלפרד אדלר, אבי גישת הפסיכולוגיה האינדיבידואלית, תיאר את רגשות האשם כרגשות הנלווים לפער בין מה שאנחנו חושבים שאנחנו אמורים לעשות לבין מה שאנחנו עושים בפועל. לטענתו רגשות אשם הם מנגנון לשימור תחושת הערך העצמית. מעין כלי עזר שמסייע לנו לשמר את הדמות הרצויה שלנו, כאשר למעשה אנחנו מתנהגים באופן אחר מדמות זו. משהו בסגנון – "היי, אני לא סתם בטטת כורסה, אלא איש מקצוע המתייסר על כך שהוא לא מצליח להתפתח כראוי".

וכך כמו שאני מצאתי לי את רגשות האשם המסייעים לי להמשיך ולהתבטל (בחלק מהזמן) מול הטלוויזיה ועדיין להרגיש די טוב עם עצמי באופן כללי, מצא לו הארגון רגשות אשם משלו בדמות ניסיונות חוזרים ונשנים להטמיע מערכות שכנראה לי ממש מתאימות לו או בדמות ניוזלטר ארגוני שקם לו מדי פעם כעוף החול ונקבר בחזרה כעוף בחול, כיוון שקשה יותר להודות שנוח לנו לרוץ קדימה, לפעול, לעשות מאשר להשתהות, לדבר ולעדכן – אבל היי, לפחות אנחנו מרגישים אשמים לגבי זה, אחרת לא היה ניוזלטר.

ובהתאם ליום – סליחה ומחילה 🙂

(ותודה ליעל כרם ונירית אפק קופטש שהפגישו אותי ואת אדלר מחדש)

חומרי רקע וקריאה נוספת:

להיות הורים, על רגשות אשם הוריים – אנאבלה שקד

על רגשות ומוטיבציה – אנאבלה שקד

פורסם בקטגוריה Uncategorized | עם התגים , , , , , , | כתיבת תגובה

די כבר עם הסנדוויץ' הזה – אדם גרנט על איך צריכה להראות שיחת משוב

תרגום ועיבוד למאמר של אדם גרנט – https://www.linkedin.com/pulse/stop-serving-feedback-sandwich-adam-grant

איך נותנים משוב למנהל שהוא פי שניים מבוגר מגילך?

כשהייתי פרופסור צעיר בן עשרים, נקראתי כמאמץ אחרון להציל חברה דועכת. שלושת היועצים הקודמים כבר פוטרו, אז למה לא לנסות אותי? המנכ"ל היה בתפקידי ניהול מלפני שנולדתי. לאחר מספר שבועות שצפיתי בו, ערכתי ראיונות עם הצוות הבכיר שלו ואספתי נתונים מהעובדים, הגיעה העת שלי להוריד את הפטיש. החברה שלו התמזגה עם חברה אחרת והוא עדיין ניסה להבין לאן צריך להביא את החברה במודל העבודה החדש. הצוות שלו היה זקוק לו נואשות על מנת להתוות חזון.

כשהתייעצתי עם עמיתים, כולם אמרו לי את אותו הדבר – פרוס שבחים על החלק העליון והחלק התחתון, ואת הביקורת שלך עליו תשחיל בין שני החלקים, באמצע. זוהי שיטת הסנדוויץ' – שיטה פופולרית למתן משוב בקרב מנהיגים ומאמנים, הורים ומורים.

hamburger_sandwich-feedback-01-01-680x450

אבל כאשר הסתכלתי על הנתונים, למדתי כי סנדוויץ' המשוב לא טעים כמו שהוא נראה.

הבעיה הראשונה: השבחים והמחמאות נופלים על אוזניים ערלות. כשאנשים שומעים שבחים במהלך שיחת משוב, הם נוטים להכין את עצמם לקראת המשוב השלילי שיגיע בהמשך. כך מחמאות הפתיחה נשמעות לא כנות – וזה ברור הרי, לא באמת מתכוונים אליהן, פשוט מנסים לרכך את המכה.

הבעיה השנייה: אם נמנעים מהסיכון הזה ומצליחים להיות אמיתיים לגבי השבחים והמחמאות, הם נוטים להסוות את החלק הביקורתי. מחקרים מראים כי אפקט הראשוניות ואפקט האחרונות (מה שנאמר בהתחלה ובסוף) חזקים עד כדי כך שלעתים קרובות אנו זוכרים מה קרה בתחילת השיחה ובסופה ולעומת זאת, כל מה שקרה באמצע מטושטש. כשמתחילים עם החלק החיובי במשוב ומסיימים איתו, החלק הביקורתי נזנח או הולך לאיבוד.

שיטת הסנדוויץ' יכולה לתת הרגשה טובה למי שנותן את המשוב, אבל לא ממש עוזרת למי שמקבל אותו.

במקום זאת, נסה את ארבעת השלבים הבאים כדי לתת תחושה בונה לביקורת בקרב מקבל המשוב:

  1. פתח בהסבר מדוע אתה נותן את המשוב

לאחרונה, צוות פסיכולוגים הצליח להגדיל את אפקטיביות המשוב שניתן באמצעות ההקדמה הקצרה הבאה: "אני מעיר לך כי יש לי ציפיות גבוהות מאוד ואני יודע שאתה יכול להגיע אליהם."

עכשיו, במקום להרגיש מותקף, התחושה היא שהאדם עומד מאחוריך ומאמין בעתיד שלך. אנשים פתוחים להפליא לקבל ביקורת כאשר הם מאמינים שהיא מיועדת לעזור להם.

  1. מקם את עצמך בגובה העיניים

משוב שלילי יכול לגרום לאנשים להרגיש נחותים. אם הוא ניתן אותו בגובה העיניים, הוא הרבה פחות מאיים: "הפקתי תועלת רבה מאנשים שנתנו לי משוב, ואני מנסה להעביר אותה הלאה."

"למדתי לאורך השנים ממנהלים טובים ושמתי לב כי הם מבלים הרבה זמן במתן משוב. אני מנסה לעשות את זה גם"

"עכשיו כשאנחנו עובדים יחד במשך זמן מה, אני חושב שזה יהיה נהדר אם נדבר איך אנחנו יכולים להיות יותר אפקטיבים."

כל המשפטים הללו מעבירים מסר ברור: אני לא מושלם. אני מנסה גם להשתפר.

  1. שאלו אם האדם רוצה משוב

"שמתי לב לכמה דברים, ותהיתי אם אתה מעוניין במשוב קצר."

פתחתי באופן זה מספר רב של שיחות ואף אחד לא סרב להצעה. ברגע שאנשים לוקחים בעלות על ההחלטה לקבל משוב, הם פחות הגנתיים כלפיו.

  1. קיימו דיאלוג שקוף – לא מונולוג מניפולטיבי

רוג'ר שוורץ, פסיכולוג ארגוני, מציע ניסוי מחשבתי: תארו לעצמכם שאתם עומדים לתת משוב לשני עובדים, אבל אתם צריכים להיות שקופים במה שאתם מנסים להשיג:

"יש לי כמה משוב שלילי לתת לך. אתחיל עם כמה פידבקים חיוביים כדי לתת לך להירגע, ולאחר מכן אתן לך את המשוב השלילי, המהווה את המטרה האמיתית של הפגישה שלנו. אני אסיים עם משוב חיובי יותר, כך שאתה לא תהיה כל כך מאוכזב או כועס עליי כשאתה עוזב את המשרד שלי. "

זה אכן נשמע מגוחך ומכעיס, והנה מה ששוורץ ממליץ במקום –

"המצגת שהעברת לפורום הבכיר הבוקר עלולה לגרום לבלבול לגבי האסטרטגיה שלנו. תרשה לי לומר לך איך אני הייתי רוצה שהיא תהיה ולראות אם זה מתאים לך. אני רוצה להתחיל בתיאור של מה שגרם לחששות שלי ולהבין אם אתה ראית את אותם הדברים. אחרי שנסכים על מה שקרה, אני רוצה לציין את החששות שלי ולראות אם אתה מבין אותם. אז נוכל להחליט מה, אם בכלל, אנחנו צריכים לעשות כדי להתקדם. אני פתוח לאפשרות שיש גם דברים שאני לא שמתי לב אליהם או שגם לי יש תרומה למצב. זה מתאים לך?"

לגרום לו לפעול

כאשר התכוננתי לפגישה עם המנכ"ל, למדתי שכל שלושת היועצים הקודמים ניסו להחמיא לו, והוא כנראה הבין מה הם מנסים לעשות. הגיע הזמן להוריד את הסנדוויץ' מהתפריט ולהיות כנה באופן קיצוני.

התחלתי בהסבר מדוע אני נותן את המשוב. "הצוות הבכיר שלך ואני ביחד איתם מאמינים שאתה האיש הנכון להציל את החברה. אני מקווה שראיתי משהו שיכול לסייע לך להצליח."

בשלב הבא ניסיתי להביא את עצמי לראות את העולם כפי שהוא רואה אותו. "אני רואה את זה כדרך דו סיטרית, יש הרבה מאוד שאני אוכל ללמוד ממך על מנהיגות. מי היו אלו שלימדו אותך הכי הרבה בקריירה שלך?"

הוא נתן לי כמה דוגמאות כאשר אחת מהן הייתה של מנהיג עם חזון ברור ומשכנע. לאחר מכן, שאלתי אותו אם הוא מעוניין במשוב: "לצוות שלך יש כמה אבחנות יפות על האופן בו אתה יכול להעביר את החזון שלך. אתה רוצה לשמוע אותם?"

הוא הנהן בחיוב והוציא עט. חלקתי איתו כמה מההצעות שלהם ושאלתי אם הוא מסכים. הוא אכן הסכים שהוא צריך להבהיר את החזון שלו. כמה שבועות לאחר מכן, הוא ביטא אותו באופן ברור מולם. זה היה מהלך מנצח.

מאוחר יותר, באותה שנה, החברה נכשלה בכל מקרה. אבל אם הייתי משתמש בשיטת הסנדוויץ', זה כנראה היה קורה מוקדם יותר.

פורסם בקטגוריה Uncategorized | תגובה אחת

הערכה עקומה – אתגרים ביישור עקומת ההערכה

לפני כמה ימים נתקלתי בטענה הזו בפוסט אקראי בפייסבוק –

"If you want people to be generous, you do not need to offer incentives. You just need to take away the disincentives. That means no more forced grading curves or forced rankings of employees. It means defining success in terms of contributions to others, not only individual achievements. "

  הטענות על החסרונות שיש בשיטות הערכה המתבססות על התפלגות כפויה – אינן חדשות, בעשורים האחרונים הולכת וגוברת המודעות בהתנהגות הארגונית למחירי ההתפלגות הכפויה וחוסר ההלימה של הרציונל מאחוריה עם גישות רווחות מתחום מיצוי החוזקות והפסיכולוגיה החיובית. בהתאם לכך, בשנים האחרונות חברות גדולות כגון מיקרוסופט, ג'נרל אלקטריק ואדובי נפרדו משיטות ההערכה והניהול המתבססות על עקומת הערכות כפויה. אולם, כאשר הפוסט הזה מופיע בעמוד הפייסבוק של פרופסור אדם גרנט, אולי גדול המומחים היום להתנהגות ארגונית (ביה"ס למנהל עסקים של אוניברסיטת וורטון) ומחבר רבי המכר – Originals ו- Give and Take – זו בהחלט הזדמנות לבחון אלטרנטיבות לשיטת ההערכה המסורתית.

גרנט

אדם גרנט

  מהניסיון האישי, שיטת הערכה המתבססת על התפלגות כפויה נשמעת מאוד טוב בתיאוריה, אולם בפרקטיקה היא שנואה על מנהלים ועל עובדים שמרגישים שמדובר במעין משחק מול השיטה והמערכת. ("אתה ראוי לציון גבוה יותר, אבל אתה יודע, מחייבים אותי לתת גם ציונים נמוכים יותר ואתה הכי צעיר/מבוגר/ממוצע…" הוא בהחלט אחד ממשפטי המפתח המתקשרים לשיטת הערכה כזו והמשוב הנלווה אליה) אבל קצת כמו דמוקרטיה – שיטת בחירות עם הרבה חסרונות מצד אחד, אבל כזו שאין בנמצא טובה יותר ממנה, אחת מהטענות בעד שיטת ההתפלגות הכפויה – היא שבארגונים אשר מקדמים רק מיעוט מקרב העובדים ואשר התגמול השכיח הוא תגמול דיפרנציאלי ההתפלגות הכפויה היא כורח המציאות.

עקומהעקומת הערכה

  רגע, אבל אם חברות גדולות זונחות את השיטה ועדיין מרוויחות וזו הטענה של פרופסור גרנט שיודע דבר אחד או שניים על ארגונים – אולי יש בכל זאת אלטרנטיבה? ואם כן מהי? מכיוון שהטענה הופיעה בפרופיל הפייסבוק של אדם גרנט חשבתי שזה יהיה נחמד לשאול אותו כיצד אמורה להראות מערכת הערכה בארגון לראייתו וחשבתי שזה עוד יותר נחמד אם הוא יענה לי. בחיפוש פשוט מצאתי את המייל שלו, בעזרת גוגל טרנסלייט ניסחתי את השאלה כדי לא להתפדח ושלחתי את מיילי על פני המים. אחרי שנייה וחצי הגיעה תשובה אוטומטית על כך שהוא מתנצל אבל הוא אינו מסוגל לענות לכל המיילים, הכנה מנטלית לאכזבה עתידית. אחרי שלוש שעות – הגיעה תשובה אישית! אומנם קצרה, אבל בנימוס אמריקאי הוא הודה לי על הפנייה וצירף מאמר בנושא. אז לפני שאתאר את הכתוב במאמר – אני גאה להוסיף לרשימת הישגי את העובדה שאדם גרנט הודה לי :-).

איזו אלטרנטיבה גרנט מציע להערכה כפויה[1]? ככלל, תפיסת העולם של גרנט מדגישה את חשיבות שיתוף הפעולה כגורם מפתח בהצלחה אישית וארגונית ולכן לא מפתיע שהוא עונה למיילים של מגיבים אקראיים, ושווה להתעמק בה בספרו Give and Take. גרנט מצטט את סטיב קר (בכיר לשעבר בגולדמן זאקס ובג'נרל אלקטריק, לא המאמן בעל אותו השם של קבוצת ה- NBA, גולדן סטייט ווריירס) אשר טוען שמנהלים מצפים לשיתוף פעולה אבל מתגמלים הישגים אישיים. ולכן, יש לבנות מערכת תגמול והערכה אשר תשים דגש בנוסף להישגים האישיים, על התרומה לצוות ולשיתוף הפעולה בחברה. מערכת כזו כוללת את מיפוי העובדים אשר תורמים לשיתוף פעולה בארגון (באמצעות כלי הערכת עמיתים וניתוח רשתות), הערכת עובדים על אופן שיתוף הפעולה שלהם ושימוש בהערכה זו כבסיס לתגמול וקידום, וקביעת מדדים אשר שמים דגש על תוצאות שיתוף פעולה מוצלח לצד הישגים אישיים – לדוגמה – שותפות בצוות אשר פיתח פטנט שתרם לחברה, או לחילופין, סיוע למפתח פטנט כזה.

המעבר מעקומת הערכה כפויה לעבר מערכת הערכה חופשית יותר אשר משקללת גם מדדים צוותיים אינו פשוט ומחייב התאמות רבות – בגיבוש מערכת ההערכה החדשה והטמעתה בקרב דרגי הניהול. יחד עם זאת, ארגונים אשר עדיין נשארו עם עקומה כפויה חייבים לחשוב לעומק על עלותה ועל ההיבטים השליליים בתרבות הארגונית להן היא תורמת. יכול להיות שעם כל המורכבות שווה להקשיב לפרופסור.

[1] Cross, Rebele and Grant, Collaboration overload, HBR, January – February 2016. Pp . 75 – 79

פורסם בקטגוריה Uncategorized | עם התגים , , , , , , | 7 תגובות

כשאהיה גדול – על הפסיכואנליזה של חזון וערכים ארגוניים

הגישה הפסיכואנליטית

שניים מתוך המודלים המרכזיים של הנפש בגישה הפסיכואנליטית הם המודל הטופוגרפי והמודל הסטרוקטוראלי. המודל הטופוגרפי מניח את קיומן של רמות תודעה שונות – חשיבה מודעת, לא מודעת וכזו שנמצאת על סף המודעות. בהתאם למודל, הלא מודע משפיע על עיצוב ההתנהגות הנצפית ואילו היבטים ורעיונות ברמה המודעת של האדם, יכולים להצביע על כוונות, משאלות וחרדות אשר צפונות ברמה הלא מודעת. המודל הסטרוקטוראלי מייצג את מבנה הנפש בשלושה חלקים – איד: המכיל את היצרים הטבעיים. אגו: המהווה את עיקר המודע של האדם וסופר אגו המכיל את צרכי החברה ודרישות המוסר בנפש האדם.

המפגש בין העולם החיצוני למרכיבים השונים של הנפש והמפגש בינם לבין עצמם, עלולים ליצור מתחים וחרדות אשר אלו מווסתים על ידי מנגנוני הגנה. בתיאוריה הפסיכואנליטית מנגנוני הגנה הם קבוצת תהליכים נפשיים באמצעותם מגן הפרט מפני מודעות לרגשות שליליים. בין מנגנוני ההגנה ניתן לציין מנגנונים פרימיטיביים כגון הכחשה ונסיגה אשר מגנים על הגבולות בין העצמי לעולם החיצוני ומנגנונים משניים (בוגרים) המגנים על הגבולות בין חלקי הנפש השונים, כגון הדחקה, רציונליזציה ותגובת היפוך – הסתרת הדחפים והמשאלות על ידי התנהגות הפוכה מדרישות הדחפים – לדוגמה הצקה לילדה אהובה אצל ילדים. בפסיכולוגיית העצמי אשר התפתחה מתוך הגישה הפסיכואנליטית נטען כי מנגנוני ההגנה מהווים כלי חשוב בשימור תחושת עצמי חזקה, מאוחדת ובעלת ערך חיובי.

פסיכואנליזה וארגון

הגישה הפסיכואנליטית ליעוץ ארגוני מקבילה בין אנשים לארגון ומניחה כי קיימת השפעה של כוחות, גורמים ודחפים לא מודעים על התנהגויות פרטים וקבוצות במסגרת הארגון. בהתאם לכך, הטיפול בפתולוגיה ארגונית – כשלי תקשורת, אי עמידה ביעדים, ריבוי קונפליקטים וכדומה אמור להיעשות באמצעות גילוי הדפוסים, התבניות והתהליכים הלא מודעים ופיתוח רמת המודעות אליהם. תפקיד היועץ במסגרת הגישה הזו הוא להיות בקו התפר שבין הרמה המודעת לרמה הלא מודעת – לנסות ולהצביע על אלמנטים לא מודעים המשפיעים על הרמה המודעת. או לחילופין, בהתאם לאמירה של פוקו – לא לנבא, אלא לפתוח חלונות במקומות בהם היו קודם לכן קירות.

חזון ארגוני

ההגדרה המקובלת לחזון ארגוני היא: "תמונה עתידית של הארגון (כולו או תת יחידות שלו) במיטבו, החזון מגדיר את הזהות הארגונית ואת המשמעות המיוחדת לעשייה. החזון אינו מגדיר מה עושים אלא את הערכים והעקרונות, המנחים את העשייה ככל שתהיה. הוא גם זה שמאפשר לכל אחד מהפרטים לחבר את רצונותיו, זהותו האישית ותוכניותיו האישיות להתפתחות, למטרות הארגון וכיווני התפתחותו העתידיים." (מתוך: כ"ץ ופופר, הגדרת חזון והנחלתו)

כתמונה עתידית, אשר במקרים רבות כתובה ומפורסמת ברחבי הארגון, מעניין להסתכל עליה דרך הנחות היסוד ומושגי הגישה הפסיכואנליטית. החזון מדגיש ערכים מסוימים אשר מוגדרים כערכים רצויים, ובכך מהווה סופראגו ארגוני מוצהר ומפורסם ברחבי החברה. בדוגמאות הבאות ניתן לקרוא ולראות כיצד החזון לא מהווה רק סופראגו ארגוני, אלא כיצד באמצעות מנגנון הגנה של תגובת היפוך הוא מנסה לרסן ולהתגבר על דחפי האיד הארגוני.

דוגמה מספר 1: שירות הביטחון הכללישרות הבטחון הכללי

ערכי שירות הביטחון הכללי מפורטים באינטרנט ושווה להסתכל על שניים מתוכם המתקשרים באופן ברור דווקא לאיד הארגוני. הראשון – ריסון הכוח – "עובד השירות יפעיל סמכויות שהוקנו לו לצורך מילוי תפקידו באורח מושכל, מבוקר והוגן תוך התחשבות בזכויות יסוד וכבוד האדם". אמינות – "עובד השירות ידבר אמת, ידווח אמת ויעיד אמת. ינהג ביושר ביחסיו עם חבריו בשירות ויקפיד על אמינות בעשייתו". אין ספק שארגון אשר נותן לעובדיו סמכויות לעשות מעשים אשר לעיתים נוגדים את חוקי המדינה ולעיתים הצלחת עובדיו במשימותיהם מחייבת שקר והונאה צריך להתמודד עם החרדה שההיבטים האלו ישתלטו באופן לא רצוי על כלל התחומים. הדרך למנוע (או לפחות להמעיט) את ההשתלטות הזו היא באמצעות מנגנון של תגובת היפוך – הצהרה כתובה ומפורסמת כנגד דחפי האיד הארגוניים. קשה למצוא בחברות מסחריות הנחיות לעובדים להתנהג באופן שמתחשב בזכויות יסוד, לצד ריבוי החזרה של המילה "אמת" בערך האמינות אשר מעורר חשד בדבר הצורך בהדגשה המרובה ועל ההתנהגות הרווחת בארגון לשם השגת מטרותיו.

דוגמה מספר 2: תנובה תנובה - לגדול בבית ישראלי

חזון תנובה עבר מספר גלגולים במהלך השנים, אולם אחת מהמילים שחוזרת בו לאורך השנים היא המילה "שורשיות" האמורה לסמל את החיבור ל(תנובת) ארץ ישראל. גם במקרה הזה שווה לשאול – מדוע דווקא "שורשיות"? זו מילה חריגה יחסית, היא אינה מופיעה בחזון וערכי השב"כ שהוזכר קודם לכן, אשר אין ספק שהוא מחובר למדינה לא פחות מאשר תנובה. ואולי זה בדיוק העניין. האיד הארגוני של חברה מסחרית הוא שורת הרווח (או לחילופין העלאת ערך המניה, אבל זה לא העיקר כרגע). זהו איד שיוצר חרדה מפני עיסוק אובססיבי במספר, בצמצום עלויות בכל דרך אפשרית ומפני חוסר ייחודיות לעומת חברות מסחריות אחרות. הדרך לדכא את החרדה הזו היא באמצעות העלאה על נס את ההופכי – לא רווח, כי אם שורשיות, לא מקסום הפער בין ההכנסות לעלויות, אלא חיבור לארץ. יכול להיות שזו מקריות, או צחוק הגורל שדווקא חברה שהדגישה במהלך כל כך הרבה שנים את השורשיות נמכרה דווקא לחברה בבעלות בריטית – סינית. אולם ייתכן שדווקא המכירה מצביעה על כך שהפחד מאובדן השורשיות היה פחד ממשי שהדרך להתמודד איתו וליצור תחושת עצמי ארגונית מאוחדת וחיובית הייתה לחזור שובו ושוב על השאיפה אליה.

דוגמה מספר 3: התעשייה האוויריתלוגו התעשייה האווירית לישראל

מסמך "ערכי הקוד האתי, רוח הקוד, חזון וערכים" של התעשייה האווירית הוא היפוך תגובה בולט למדי להדחקת דחפי האיד הארגוניים. המשפט הראשון בו הוא: "נציית לחוקים ולתקנות שנוגעים לניהול עסקי התעשייה האווירית ברחבי העולם". ועמוד אחד אחריו כתובים המשפטים הבאים: "התעשייה האווירית תתקשר עם לקוחותיה ושותפיה העסקיים בהתאם להוראות האמנה הבינלאומית למניעת שוחד. התעשייה האווירית רואה חשיבות רבה בניהול עסקיה ברחבי העולם בצורה אתית, ביושר ובטוהר מידות, תוך ציות מלא לחוקי מדינת ישראל, לאמנה למלחמה בשחיתות של ארגון ה- OECD ולחוקי המדינות בהן היא פועלת ומנהלת מו"מ."

פרויד טען כי קיומה של הרמה הלא מודעת של האישיות ניתן לזיהוי על ידי היבטים שונים ברמה המודעת – חלומות, טעויות פרוידיאניות, כשלי לשון וכדומה. באופן דומה, אפשר לזהות את דחפי האיד הארגוניים דווקא מתוך הסופר אגו הארגוני הכתוב. כנראה שזה לא מקרי שמצד אחד אלו המשפטים הכתובים בחזון התעשייה האווירית ואילו במקביל, ע"פ כלכליסט, מנכ"ל התעשייה האווירית ובכירים נוספים, אינם יכולים להיכנס לארה"ב בעקבות קשרים עם אדם שהורשע בעבירת שוחד.

במקום סיכום – בחזרה לפוקו

החזון הארגוני בהגדרתו המקובלת הוא תמונה עתידית של הארגון במיטבו, מעין משאת נפש ארגונית. אולם מעבר לכך, כפי שנראה בדוגמאות האלו החזון לאו דווקא מנבא לאן הארגון יגיע בעתיד, אלא הוא פותח חלון לרמה הלא מודעת של הארגון, לחרדותיו, פחדיו ודחפיו הראשוניים ביותר.

 

תודה לד"ר לינור דלפרי בראון על הארותיה לפוסט זה.

לקריאה נוספת ומומלצת – אורן קפלן ומלי סולן, רוחות רפאים בבית ספר למנהל עסקים.

פורסם בקטגוריה Uncategorized | עם התגים , , , , , , | 9 תגובות