הניוזלטר הפנים ארגוני ומערכת מעקב המטלות – על רגשות אשם ארגוניים

לפני מספר שבועות בעת הפסקת פוטוסינתזה לאחר רצף דיונים מתחת לניאונים, כאשר באחרון שבהם סוכם על תחילת שימוש במערכת מעקב מטלות, אמר לי אחד המנהלים בארגון בו אני עובד באנחה של תסכול מהול בייאוש קל – "יש לנו ארגון מצוין, באמת, בלי שום ציניות, ועדיין מאז שאני זוכר את עצמי אנחנו לא מצליחים ליישם בו מערכת מעקב מטלות, וזאת למרות אין ספור ניסיונות והצהרות שהפעם זה באמת יקרה". וזו בהחלט תהייה מעניינת – הרי אם הארגון רוצה כל כך שתהיה מערכת ממוחשבת למעקב מטלות – למה היא לא קיימת? או לחילופין, אם הארגון לא רוצה שתהיה מערכת כזו למה הוא משקיע בניסיונות האלו כל כך הרבה זמן ומשאבים?

שבוע לאחר מכן נכחתי בהתלבטות בהקשר להקמתו של ניוזלטר פנים ארגוני ואז נזכרתי בכמויות הפעמים הרבות שיצא לי להיתקל בניוזלטר כזה ובדינמיקה שמאפיינת אותו – התלהבות רבה בניוזלטר הראשון (בדרך כלל עם כניסתו לתפקיד של מנהל חדש) ומשם דעיכה איטית בתכנים ובתדירות עד להתמוגגות כוללת בקול ענות חלושה.

כנרת רוזנבלום, בבלוג שכבר הומלץ קודם לכן, רווחים, מתארת יפה את תופעת הניוזלטר הארגוני –

"ניוזלטר, היו תמיד אומרים לי, זאת לא בעיה: אוספים את העדכונים שעולים בישיבת ההנהלה, מוציאים במייל לכולם, ומישהו היה מתנדב לקחת את זה על עצמו.

עזבו שזה לא היה קורה כמעט אף פעם. לא פשוט להוציא ניוזלטר סביר, אי אפשר לשתף את כולם בכל העדכונים של ישיבות ההנהלה, וכמעט תמיד הניוזלטרים הפנים ארגוניים, כשבכל זאת היו מנסים להתעקש עליהם, היו נותנים תחושה מאולצת משהו, ונזנחו במהרה.

"אין לזה זמן", היו מסבירים מאוחר יותר… במציאות הארגונית, השיתוף בידע תמיד פחות חשוב מהביצועים בפועל, מכירה גדולה או עדכון גרסה, פרויקט ייעוצי גדול, ניתוח לב פתוח או כיבוש פיתה סורית.

באמת אין זמן בחיים הארגוניים, ואולי בחיים גם אין זמן. אבל זאת לא היתה הסיבה שבגללה הניוזלטר דווקא היה המנגנון הראשון שקורס, אחרי שבסדנה חשבו שהוא חיוני מאין כמותו, אפילו אולי כיפי.

הסיבה האמיתית היא, שדי מסובך לשתף ידע ארגוני בראש חוצות ובכתב. יש סודות עסקיים, ופוליטיקה ארגונית, והרבה רגישויות אחרות. לנסח את הדברים האלה במילים ולשלוח לכולם בעותקים בלתי מתכלים, עלול, במקרים רבים, להיות מתכון לצרות. וההנהלה, בתבונתה הלא מדוברת, הרגישה שלמרות הערכים החיוביים של שיתוף ושקיפות ולמידה ארגונית – לכתוב ניוזלטר פנימי זה חתיכת תיק."

(מתוך הפוסט המשובח – ניהול באקווריום)

אלו מכם שקראו את הפוסט "כשאהיה גדול – על הפסיכואנליזה של חזון וערכים ארגוניים", כבר יודעים שהקבלה בין אנשים לארגון מאפשרת להרחיב את נקודות המבט וזוויות ההסתכלות על תופעות ארגוניות. וכך כמו שאנשים אינם עצמים מכניים אלא מושפעים מרגשות, היבטים לא מודעים והיסטוריה, כך גם ארגונים אינם מערכות מכניות ורציונליות, אלא גם הם מושפעים ומתפקדים כתוצר של קדירת רגשות, שאיפות, תת מודע, היסטוריה אישית וקולקטיבית ואינספור משתנים אחרים המשפיעים על ההתנהגות האנושים ועל ההתנהגות הארגונית.

ובהקבלה האנושית נזכרתי בכל הפעמים שהבטחתי לעצמי הבטחות – שאת השעה הפנויה ביום שהורכבה מדקות של בהייה חסרת תוחלת בטלוויזיה אקדיש לקריאת פרק אחד ביום מספר מקצועי ופעם בשבוע אעשה פילאטיס, רצוי מכשירים כדי להימנע מפציעות ריצה, שאצליח סוף סוף לסיים את "אהבה בימי כולרה" ועוד היד נטויה.

ואיכשהו בדומה לניוזלטר, אף אחת מההבטחות האלו לא הצליחה להתמסד ואני נותרתי עם רגשות אשם לגביה – התחלתי את "אהבה בימי כולרה" בפעם השלישית והפסקתי, בררתי וראיתי שהשכנה ביישוב מדריכת חוג פילאטיס מכשירים אבל החלטתי להתחיל בחודש הבא, וקניתי כמות ספרים מקצועיים שמאפשרת לי לקרוא פרק ביום, אבל רובם עדיין ממתינים לרגע בו אתפנה אליהם. ובדומה למערכת מעקב המטלות – אני עדיין מוטרד מחוסר היכולת להספיק את כל הרשימה אבל בו בעת סמוך ובטוח שהנה בחודש הבא – הכל יסתדר.

רודולף דרייקורס, תלמידו של אלפרד אדלר, אבי גישת הפסיכולוגיה האינדיבידואלית, תיאר את רגשות האשם כרגשות הנלווים לפער בין מה שאנחנו חושבים שאנחנו אמורים לעשות לבין מה שאנחנו עושים בפועל. לטענתו רגשות אשם הם מנגנון לשימור תחושת הערך העצמית. מעין כלי עזר שמסייע לנו לשמר את הדמות הרצויה שלנו, כאשר למעשה אנחנו מתנהגים באופן אחר מדמות זו. משהו בסגנון – "היי, אני לא סתם בטטת כורסה, אלא איש מקצוע המתייסר על כך שהוא לא מצליח להתפתח כראוי".

וכך כמו שאני מצאתי לי את רגשות האשם המסייעים לי להמשיך ולהתבטל (בחלק מהזמן) מול הטלוויזיה ועדיין להרגיש די טוב עם עצמי באופן כללי, מצא לו הארגון רגשות אשם משלו בדמות ניסיונות חוזרים ונשנים להטמיע מערכות שכנראה לי ממש מתאימות לו או בדמות ניוזלטר ארגוני שקם לו מדי פעם כעוף החול ונקבר בחזרה כעוף בחול, כיוון שקשה יותר להודות שנוח לנו לרוץ קדימה, לפעול, לעשות מאשר להשתהות, לדבר ולעדכן – אבל היי, לפחות אנחנו מרגישים אשמים לגבי זה, אחרת לא היה ניוזלטר.

ובהתאם ליום – סליחה ומחילה 🙂

(ותודה ליעל כרם ונירית אפק קופטש שהפגישו אותי ואת אדלר מחדש)

חומרי רקע וקריאה נוספת:

להיות הורים, על רגשות אשם הוריים – אנאבלה שקד

על רגשות ומוטיבציה – אנאבלה שקד

פורסם בקטגוריה Uncategorized | עם התגים , , , , , , | כתיבת תגובה

די כבר עם הסנדוויץ' הזה – אדם גרנט על איך צריכה להראות שיחת משוב

תרגום ועיבוד למאמר של אדם גרנט – https://www.linkedin.com/pulse/stop-serving-feedback-sandwich-adam-grant

איך נותנים משוב למנהל שהוא פי שניים מבוגר מגילך?

כשהייתי פרופסור צעיר בן עשרים, נקראתי כמאמץ אחרון להציל חברה דועכת. שלושת היועצים הקודמים כבר פוטרו, אז למה לא לנסות אותי? המנכ"ל היה בתפקידי ניהול מלפני שנולדתי. לאחר מספר שבועות שצפיתי בו, ערכתי ראיונות עם הצוות הבכיר שלו ואספתי נתונים מהעובדים, הגיעה העת שלי להוריד את הפטיש. החברה שלו התמזגה עם חברה אחרת והוא עדיין ניסה להבין לאן צריך להביא את החברה במודל העבודה החדש. הצוות שלו היה זקוק לו נואשות על מנת להתוות חזון.

כשהתייעצתי עם עמיתים, כולם אמרו לי את אותו הדבר – פרוס שבחים על החלק העליון והחלק התחתון, ואת הביקורת שלך עליו תשחיל בין שני החלקים, באמצע. זוהי שיטת הסנדוויץ' – שיטה פופולרית למתן משוב בקרב מנהיגים ומאמנים, הורים ומורים.

hamburger_sandwich-feedback-01-01-680x450

אבל כאשר הסתכלתי על הנתונים, למדתי כי סנדוויץ' המשוב לא טעים כמו שהוא נראה.

הבעיה הראשונה: השבחים והמחמאות נופלים על אוזניים ערלות. כשאנשים שומעים שבחים במהלך שיחת משוב, הם נוטים להכין את עצמם לקראת המשוב השלילי שיגיע בהמשך. כך מחמאות הפתיחה נשמעות לא כנות – וזה ברור הרי, לא באמת מתכוונים אליהן, פשוט מנסים לרכך את המכה.

הבעיה השנייה: אם נמנעים מהסיכון הזה ומצליחים להיות אמיתיים לגבי השבחים והמחמאות, הם נוטים להסוות את החלק הביקורתי. מחקרים מראים כי אפקט הראשוניות ואפקט האחרונות (מה שנאמר בהתחלה ובסוף) חזקים עד כדי כך שלעתים קרובות אנו זוכרים מה קרה בתחילת השיחה ובסופה ולעומת זאת, כל מה שקרה באמצע מטושטש. כשמתחילים עם החלק החיובי במשוב ומסיימים איתו, החלק הביקורתי נזנח או הולך לאיבוד.

שיטת הסנדוויץ' יכולה לתת הרגשה טובה למי שנותן את המשוב, אבל לא ממש עוזרת למי שמקבל אותו.

במקום זאת, נסה את ארבעת השלבים הבאים כדי לתת תחושה בונה לביקורת בקרב מקבל המשוב:

  1. פתח בהסבר מדוע אתה נותן את המשוב

לאחרונה, צוות פסיכולוגים הצליח להגדיל את אפקטיביות המשוב שניתן באמצעות ההקדמה הקצרה הבאה: "אני מעיר לך כי יש לי ציפיות גבוהות מאוד ואני יודע שאתה יכול להגיע אליהם."

עכשיו, במקום להרגיש מותקף, התחושה היא שהאדם עומד מאחוריך ומאמין בעתיד שלך. אנשים פתוחים להפליא לקבל ביקורת כאשר הם מאמינים שהיא מיועדת לעזור להם.

  1. מקם את עצמך בגובה העיניים

משוב שלילי יכול לגרום לאנשים להרגיש נחותים. אם הוא ניתן אותו בגובה העיניים, הוא הרבה פחות מאיים: "הפקתי תועלת רבה מאנשים שנתנו לי משוב, ואני מנסה להעביר אותה הלאה."

"למדתי לאורך השנים ממנהלים טובים ושמתי לב כי הם מבלים הרבה זמן במתן משוב. אני מנסה לעשות את זה גם"

"עכשיו כשאנחנו עובדים יחד במשך זמן מה, אני חושב שזה יהיה נהדר אם נדבר איך אנחנו יכולים להיות יותר אפקטיבים."

כל המשפטים הללו מעבירים מסר ברור: אני לא מושלם. אני מנסה גם להשתפר.

  1. שאלו אם האדם רוצה משוב

"שמתי לב לכמה דברים, ותהיתי אם אתה מעוניין במשוב קצר."

פתחתי באופן זה מספר רב של שיחות ואף אחד לא סרב להצעה. ברגע שאנשים לוקחים בעלות על ההחלטה לקבל משוב, הם פחות הגנתיים כלפיו.

  1. קיימו דיאלוג שקוף – לא מונולוג מניפולטיבי

רוג'ר שוורץ, פסיכולוג ארגוני, מציע ניסוי מחשבתי: תארו לעצמכם שאתם עומדים לתת משוב לשני עובדים, אבל אתם צריכים להיות שקופים במה שאתם מנסים להשיג:

"יש לי כמה משוב שלילי לתת לך. אתחיל עם כמה פידבקים חיוביים כדי לתת לך להירגע, ולאחר מכן אתן לך את המשוב השלילי, המהווה את המטרה האמיתית של הפגישה שלנו. אני אסיים עם משוב חיובי יותר, כך שאתה לא תהיה כל כך מאוכזב או כועס עליי כשאתה עוזב את המשרד שלי. "

זה אכן נשמע מגוחך ומכעיס, והנה מה ששוורץ ממליץ במקום –

"המצגת שהעברת לפורום הבכיר הבוקר עלולה לגרום לבלבול לגבי האסטרטגיה שלנו. תרשה לי לומר לך איך אני הייתי רוצה שהיא תהיה ולראות אם זה מתאים לך. אני רוצה להתחיל בתיאור של מה שגרם לחששות שלי ולהבין אם אתה ראית את אותם הדברים. אחרי שנסכים על מה שקרה, אני רוצה לציין את החששות שלי ולראות אם אתה מבין אותם. אז נוכל להחליט מה, אם בכלל, אנחנו צריכים לעשות כדי להתקדם. אני פתוח לאפשרות שיש גם דברים שאני לא שמתי לב אליהם או שגם לי יש תרומה למצב. זה מתאים לך?"

לגרום לו לפעול

כאשר התכוננתי לפגישה עם המנכ"ל, למדתי שכל שלושת היועצים הקודמים ניסו להחמיא לו, והוא כנראה הבין מה הם מנסים לעשות. הגיע הזמן להוריד את הסנדוויץ' מהתפריט ולהיות כנה באופן קיצוני.

התחלתי בהסבר מדוע אני נותן את המשוב. "הצוות הבכיר שלך ואני ביחד איתם מאמינים שאתה האיש הנכון להציל את החברה. אני מקווה שראיתי משהו שיכול לסייע לך להצליח."

בשלב הבא ניסיתי להביא את עצמי לראות את העולם כפי שהוא רואה אותו. "אני רואה את זה כדרך דו סיטרית, יש הרבה מאוד שאני אוכל ללמוד ממך על מנהיגות. מי היו אלו שלימדו אותך הכי הרבה בקריירה שלך?"

הוא נתן לי כמה דוגמאות כאשר אחת מהן הייתה של מנהיג עם חזון ברור ומשכנע. לאחר מכן, שאלתי אותו אם הוא מעוניין במשוב: "לצוות שלך יש כמה אבחנות יפות על האופן בו אתה יכול להעביר את החזון שלך. אתה רוצה לשמוע אותם?"

הוא הנהן בחיוב והוציא עט. חלקתי איתו כמה מההצעות שלהם ושאלתי אם הוא מסכים. הוא אכן הסכים שהוא צריך להבהיר את החזון שלו. כמה שבועות לאחר מכן, הוא ביטא אותו באופן ברור מולם. זה היה מהלך מנצח.

מאוחר יותר, באותה שנה, החברה נכשלה בכל מקרה. אבל אם הייתי משתמש בשיטת הסנדוויץ', זה כנראה היה קורה מוקדם יותר.

פורסם בקטגוריה Uncategorized | תגובה אחת

הערכה עקומה – אתגרים ביישור עקומת ההערכה

לפני כמה ימים נתקלתי בטענה הזו בפוסט אקראי בפייסבוק –

"If you want people to be generous, you do not need to offer incentives. You just need to take away the disincentives. That means no more forced grading curves or forced rankings of employees. It means defining success in terms of contributions to others, not only individual achievements. "

  הטענות על החסרונות שיש בשיטות הערכה המתבססות על התפלגות כפויה – אינן חדשות, בעשורים האחרונים הולכת וגוברת המודעות בהתנהגות הארגונית למחירי ההתפלגות הכפויה וחוסר ההלימה של הרציונל מאחוריה עם גישות רווחות מתחום מיצוי החוזקות והפסיכולוגיה החיובית. בהתאם לכך, בשנים האחרונות חברות גדולות כגון מיקרוסופט, ג'נרל אלקטריק ואדובי נפרדו משיטות ההערכה והניהול המתבססות על עקומת הערכות כפויה. אולם, כאשר הפוסט הזה מופיע בעמוד הפייסבוק של פרופסור אדם גרנט, אולי גדול המומחים היום להתנהגות ארגונית (ביה"ס למנהל עסקים של אוניברסיטת וורטון) ומחבר רבי המכר – Originals ו- Give and Take – זו בהחלט הזדמנות לבחון אלטרנטיבות לשיטת ההערכה המסורתית.

גרנט

אדם גרנט

  מהניסיון האישי, שיטת הערכה המתבססת על התפלגות כפויה נשמעת מאוד טוב בתיאוריה, אולם בפרקטיקה היא שנואה על מנהלים ועל עובדים שמרגישים שמדובר במעין משחק מול השיטה והמערכת. ("אתה ראוי לציון גבוה יותר, אבל אתה יודע, מחייבים אותי לתת גם ציונים נמוכים יותר ואתה הכי צעיר/מבוגר/ממוצע…" הוא בהחלט אחד ממשפטי המפתח המתקשרים לשיטת הערכה כזו והמשוב הנלווה אליה) אבל קצת כמו דמוקרטיה – שיטת בחירות עם הרבה חסרונות מצד אחד, אבל כזו שאין בנמצא טובה יותר ממנה, אחת מהטענות בעד שיטת ההתפלגות הכפויה – היא שבארגונים אשר מקדמים רק מיעוט מקרב העובדים ואשר התגמול השכיח הוא תגמול דיפרנציאלי ההתפלגות הכפויה היא כורח המציאות.

עקומהעקומת הערכה

  רגע, אבל אם חברות גדולות זונחות את השיטה ועדיין מרוויחות וזו הטענה של פרופסור גרנט שיודע דבר אחד או שניים על ארגונים – אולי יש בכל זאת אלטרנטיבה? ואם כן מהי? מכיוון שהטענה הופיעה בפרופיל הפייסבוק של אדם גרנט חשבתי שזה יהיה נחמד לשאול אותו כיצד אמורה להראות מערכת הערכה בארגון לראייתו וחשבתי שזה עוד יותר נחמד אם הוא יענה לי. בחיפוש פשוט מצאתי את המייל שלו, בעזרת גוגל טרנסלייט ניסחתי את השאלה כדי לא להתפדח ושלחתי את מיילי על פני המים. אחרי שנייה וחצי הגיעה תשובה אוטומטית על כך שהוא מתנצל אבל הוא אינו מסוגל לענות לכל המיילים, הכנה מנטלית לאכזבה עתידית. אחרי שלוש שעות – הגיעה תשובה אישית! אומנם קצרה, אבל בנימוס אמריקאי הוא הודה לי על הפנייה וצירף מאמר בנושא. אז לפני שאתאר את הכתוב במאמר – אני גאה להוסיף לרשימת הישגי את העובדה שאדם גרנט הודה לי :-).

איזו אלטרנטיבה גרנט מציע להערכה כפויה[1]? ככלל, תפיסת העולם של גרנט מדגישה את חשיבות שיתוף הפעולה כגורם מפתח בהצלחה אישית וארגונית ולכן לא מפתיע שהוא עונה למיילים של מגיבים אקראיים, ושווה להתעמק בה בספרו Give and Take. גרנט מצטט את סטיב קר (בכיר לשעבר בגולדמן זאקס ובג'נרל אלקטריק, לא המאמן בעל אותו השם של קבוצת ה- NBA, גולדן סטייט ווריירס) אשר טוען שמנהלים מצפים לשיתוף פעולה אבל מתגמלים הישגים אישיים. ולכן, יש לבנות מערכת תגמול והערכה אשר תשים דגש בנוסף להישגים האישיים, על התרומה לצוות ולשיתוף הפעולה בחברה. מערכת כזו כוללת את מיפוי העובדים אשר תורמים לשיתוף פעולה בארגון (באמצעות כלי הערכת עמיתים וניתוח רשתות), הערכת עובדים על אופן שיתוף הפעולה שלהם ושימוש בהערכה זו כבסיס לתגמול וקידום, וקביעת מדדים אשר שמים דגש על תוצאות שיתוף פעולה מוצלח לצד הישגים אישיים – לדוגמה – שותפות בצוות אשר פיתח פטנט שתרם לחברה, או לחילופין, סיוע למפתח פטנט כזה.

המעבר מעקומת הערכה כפויה לעבר מערכת הערכה חופשית יותר אשר משקללת גם מדדים צוותיים אינו פשוט ומחייב התאמות רבות – בגיבוש מערכת ההערכה החדשה והטמעתה בקרב דרגי הניהול. יחד עם זאת, ארגונים אשר עדיין נשארו עם עקומה כפויה חייבים לחשוב לעומק על עלותה ועל ההיבטים השליליים בתרבות הארגונית להן היא תורמת. יכול להיות שעם כל המורכבות שווה להקשיב לפרופסור.

[1] Cross, Rebele and Grant, Collaboration overload, HBR, January – February 2016. Pp . 75 – 79

פורסם בקטגוריה Uncategorized | עם התגים , , , , , , | 7 תגובות

כשאהיה גדול – על הפסיכואנליזה של חזון וערכים ארגוניים

הגישה הפסיכואנליטית

שניים מתוך המודלים המרכזיים של הנפש בגישה הפסיכואנליטית הם המודל הטופוגרפי והמודל הסטרוקטוראלי. המודל הטופוגרפי מניח את קיומן של רמות תודעה שונות – חשיבה מודעת, לא מודעת וכזו שנמצאת על סף המודעות. בהתאם למודל, הלא מודע משפיע על עיצוב ההתנהגות הנצפית ואילו היבטים ורעיונות ברמה המודעת של האדם, יכולים להצביע על כוונות, משאלות וחרדות אשר צפונות ברמה הלא מודעת. המודל הסטרוקטוראלי מייצג את מבנה הנפש בשלושה חלקים – איד: המכיל את היצרים הטבעיים. אגו: המהווה את עיקר המודע של האדם וסופר אגו המכיל את צרכי החברה ודרישות המוסר בנפש האדם.

המפגש בין העולם החיצוני למרכיבים השונים של הנפש והמפגש בינם לבין עצמם, עלולים ליצור מתחים וחרדות אשר אלו מווסתים על ידי מנגנוני הגנה. בתיאוריה הפסיכואנליטית מנגנוני הגנה הם קבוצת תהליכים נפשיים באמצעותם מגן הפרט מפני מודעות לרגשות שליליים. בין מנגנוני ההגנה ניתן לציין מנגנונים פרימיטיביים כגון הכחשה ונסיגה אשר מגנים על הגבולות בין העצמי לעולם החיצוני ומנגנונים משניים (בוגרים) המגנים על הגבולות בין חלקי הנפש השונים, כגון הדחקה, רציונליזציה ותגובת היפוך – הסתרת הדחפים והמשאלות על ידי התנהגות הפוכה מדרישות הדחפים – לדוגמה הצקה לילדה אהובה אצל ילדים. בפסיכולוגיית העצמי אשר התפתחה מתוך הגישה הפסיכואנליטית נטען כי מנגנוני ההגנה מהווים כלי חשוב בשימור תחושת עצמי חזקה, מאוחדת ובעלת ערך חיובי.

פסיכואנליזה וארגון

הגישה הפסיכואנליטית ליעוץ ארגוני מקבילה בין אנשים לארגון ומניחה כי קיימת השפעה של כוחות, גורמים ודחפים לא מודעים על התנהגויות פרטים וקבוצות במסגרת הארגון. בהתאם לכך, הטיפול בפתולוגיה ארגונית – כשלי תקשורת, אי עמידה ביעדים, ריבוי קונפליקטים וכדומה אמור להיעשות באמצעות גילוי הדפוסים, התבניות והתהליכים הלא מודעים ופיתוח רמת המודעות אליהם. תפקיד היועץ במסגרת הגישה הזו הוא להיות בקו התפר שבין הרמה המודעת לרמה הלא מודעת – לנסות ולהצביע על אלמנטים לא מודעים המשפיעים על הרמה המודעת. או לחילופין, בהתאם לאמירה של פוקו – לא לנבא, אלא לפתוח חלונות במקומות בהם היו קודם לכן קירות.

חזון ארגוני

ההגדרה המקובלת לחזון ארגוני היא: "תמונה עתידית של הארגון (כולו או תת יחידות שלו) במיטבו, החזון מגדיר את הזהות הארגונית ואת המשמעות המיוחדת לעשייה. החזון אינו מגדיר מה עושים אלא את הערכים והעקרונות, המנחים את העשייה ככל שתהיה. הוא גם זה שמאפשר לכל אחד מהפרטים לחבר את רצונותיו, זהותו האישית ותוכניותיו האישיות להתפתחות, למטרות הארגון וכיווני התפתחותו העתידיים." (מתוך: כ"ץ ופופר, הגדרת חזון והנחלתו)

כתמונה עתידית, אשר במקרים רבות כתובה ומפורסמת ברחבי הארגון, מעניין להסתכל עליה דרך הנחות היסוד ומושגי הגישה הפסיכואנליטית. החזון מדגיש ערכים מסוימים אשר מוגדרים כערכים רצויים, ובכך מהווה סופראגו ארגוני מוצהר ומפורסם ברחבי החברה. בדוגמאות הבאות ניתן לקרוא ולראות כיצד החזון לא מהווה רק סופראגו ארגוני, אלא כיצד באמצעות מנגנון הגנה של תגובת היפוך הוא מנסה לרסן ולהתגבר על דחפי האיד הארגוני.

דוגמה מספר 1: שירות הביטחון הכללישרות הבטחון הכללי

ערכי שירות הביטחון הכללי מפורטים באינטרנט ושווה להסתכל על שניים מתוכם המתקשרים באופן ברור דווקא לאיד הארגוני. הראשון – ריסון הכוח – "עובד השירות יפעיל סמכויות שהוקנו לו לצורך מילוי תפקידו באורח מושכל, מבוקר והוגן תוך התחשבות בזכויות יסוד וכבוד האדם". אמינות – "עובד השירות ידבר אמת, ידווח אמת ויעיד אמת. ינהג ביושר ביחסיו עם חבריו בשירות ויקפיד על אמינות בעשייתו". אין ספק שארגון אשר נותן לעובדיו סמכויות לעשות מעשים אשר לעיתים נוגדים את חוקי המדינה ולעיתים הצלחת עובדיו במשימותיהם מחייבת שקר והונאה צריך להתמודד עם החרדה שההיבטים האלו ישתלטו באופן לא רצוי על כלל התחומים. הדרך למנוע (או לפחות להמעיט) את ההשתלטות הזו היא באמצעות מנגנון של תגובת היפוך – הצהרה כתובה ומפורסמת כנגד דחפי האיד הארגוניים. קשה למצוא בחברות מסחריות הנחיות לעובדים להתנהג באופן שמתחשב בזכויות יסוד, לצד ריבוי החזרה של המילה "אמת" בערך האמינות אשר מעורר חשד בדבר הצורך בהדגשה המרובה ועל ההתנהגות הרווחת בארגון לשם השגת מטרותיו.

דוגמה מספר 2: תנובה תנובה - לגדול בבית ישראלי

חזון תנובה עבר מספר גלגולים במהלך השנים, אולם אחת מהמילים שחוזרת בו לאורך השנים היא המילה "שורשיות" האמורה לסמל את החיבור ל(תנובת) ארץ ישראל. גם במקרה הזה שווה לשאול – מדוע דווקא "שורשיות"? זו מילה חריגה יחסית, היא אינה מופיעה בחזון וערכי השב"כ שהוזכר קודם לכן, אשר אין ספק שהוא מחובר למדינה לא פחות מאשר תנובה. ואולי זה בדיוק העניין. האיד הארגוני של חברה מסחרית הוא שורת הרווח (או לחילופין העלאת ערך המניה, אבל זה לא העיקר כרגע). זהו איד שיוצר חרדה מפני עיסוק אובססיבי במספר, בצמצום עלויות בכל דרך אפשרית ומפני חוסר ייחודיות לעומת חברות מסחריות אחרות. הדרך לדכא את החרדה הזו היא באמצעות העלאה על נס את ההופכי – לא רווח, כי אם שורשיות, לא מקסום הפער בין ההכנסות לעלויות, אלא חיבור לארץ. יכול להיות שזו מקריות, או צחוק הגורל שדווקא חברה שהדגישה במהלך כל כך הרבה שנים את השורשיות נמכרה דווקא לחברה בבעלות בריטית – סינית. אולם ייתכן שדווקא המכירה מצביעה על כך שהפחד מאובדן השורשיות היה פחד ממשי שהדרך להתמודד איתו וליצור תחושת עצמי ארגונית מאוחדת וחיובית הייתה לחזור שובו ושוב על השאיפה אליה.

דוגמה מספר 3: התעשייה האוויריתלוגו התעשייה האווירית לישראל

מסמך "ערכי הקוד האתי, רוח הקוד, חזון וערכים" של התעשייה האווירית הוא היפוך תגובה בולט למדי להדחקת דחפי האיד הארגוניים. המשפט הראשון בו הוא: "נציית לחוקים ולתקנות שנוגעים לניהול עסקי התעשייה האווירית ברחבי העולם". ועמוד אחד אחריו כתובים המשפטים הבאים: "התעשייה האווירית תתקשר עם לקוחותיה ושותפיה העסקיים בהתאם להוראות האמנה הבינלאומית למניעת שוחד. התעשייה האווירית רואה חשיבות רבה בניהול עסקיה ברחבי העולם בצורה אתית, ביושר ובטוהר מידות, תוך ציות מלא לחוקי מדינת ישראל, לאמנה למלחמה בשחיתות של ארגון ה- OECD ולחוקי המדינות בהן היא פועלת ומנהלת מו"מ."

פרויד טען כי קיומה של הרמה הלא מודעת של האישיות ניתן לזיהוי על ידי היבטים שונים ברמה המודעת – חלומות, טעויות פרוידיאניות, כשלי לשון וכדומה. באופן דומה, אפשר לזהות את דחפי האיד הארגוניים דווקא מתוך הסופר אגו הארגוני הכתוב. כנראה שזה לא מקרי שמצד אחד אלו המשפטים הכתובים בחזון התעשייה האווירית ואילו במקביל, ע"פ כלכליסט, מנכ"ל התעשייה האווירית ובכירים נוספים, אינם יכולים להיכנס לארה"ב בעקבות קשרים עם אדם שהורשע בעבירת שוחד.

במקום סיכום – בחזרה לפוקו

החזון הארגוני בהגדרתו המקובלת הוא תמונה עתידית של הארגון במיטבו, מעין משאת נפש ארגונית. אולם מעבר לכך, כפי שנראה בדוגמאות האלו החזון לאו דווקא מנבא לאן הארגון יגיע בעתיד, אלא הוא פותח חלון לרמה הלא מודעת של הארגון, לחרדותיו, פחדיו ודחפיו הראשוניים ביותר.

 

תודה לד"ר לינור דלפרי בראון על הארותיה לפוסט זה.

לקריאה נוספת ומומלצת – אורן קפלן ומלי סולן, רוחות רפאים בבית ספר למנהל עסקים.

פורסם בקטגוריה Uncategorized | עם התגים , , , , , , | 9 תגובות

בלוז כחולי המדים – על משטרת ישראל, גל הירש ואיך (לא) משנים תרבות ארגונית

מה שקורה במשטרה, החל מגל פרישות הניצבים (היי, יצא משחק מילים) ועד למינוי של גל הירש הוא ריאליטי משובח של שינוי, מנהיגות וארגונים. ועוד ריאליטי עם 90% רייטינג, ללא הפסקות פרסומות ובמימון מלא של הציבור – הציפייה למשיח, ההתנגדויות מבפנים ומבחוץ, ניהול התהליך תוך כדי, התקשורת – פשוט לצפות וללמוד. קראתי שבבית הספר למנהל עסקים בהרווארד הכינו השנה case study על רפורמת כחלון בשוק הסלולר. העצה היחידה שיש לי בהקשר למינוי הנוכחי היא שבית הספר להתנהגות ארגונית כבר יתחיל להכין את ה case study עבור הניסיון לערוך שינוי של תרבות ארגונית במשטרת ישראל. בטוח שיהיה מעניין.

אחד המודלים המקובלים והמפורסמים ביותר לעריכת שינוי בארגון הוא המודל של מומחה הניהול האמריקאי ג'ון קוטר – אשר מתווה תוכנית פעולה בת שמונה שלבים להובלה של תהליך שינוי בארגון. אלו הם השלבים בקיצור נמרץ –

  1. יצירת תחושה של דחיפות – קוטר מסביר כי ארגון שנמצא במצב של שאננות מציב לעצמו יעדים נמוכים ועל מנת להעיר מתרדמה, נדרש לייצר בקרב הארגון תחושה של דחיפות בצורך בשינוי. המדד שקוטר מציע הוא 75% מקרב ההנהלה הבכירה שיהיו סבורים כי השינוי נדרש.
  2. הקמת קואליציה מנחה – גיבוש צוות בעל כוח מספק להובלת השינוי.
  3. פיתוח חזון ואסטרטגיה – גיבוש חזון ברור – תיאור מדויק ומלהיב של המציאות העתידית הרצויה בעקבות השינוי אשר יסייע למאמצי השינוי ואסטרטגיות להגשמת החזון.
  4. הפצת חזון השינוי – הפצה מתמדת ורחבה של החזון והאסטרטגיות החדשים, דרך תקשורת פנים ארגונית, אבל בעיקר על ידי התנהגויות ומעשים של ההנהלה.
  5. האצלת סמכויות לעובדים לפעילות נרחבת – סילוק מכשולים ושינוי שיטות ומבנים אשר אינם תואמים את החזון החדש.
  6. תכנון השינוי בצורה כזו שמאפשרת השגת הישגים מדידים בטווח הקצר – על מנת לייצר התלהבות ותחושת הישג רציפה.
  7. ייצוב ההישגים וביצוע שינויים נוספים – ניצול התהליך והצלחתו לשינוי כל המערכות והמבנים אשר אינם תומכים במדיניות החדשה.
  8. מיסוד הגישות החדשות בתרבות הארגונית – הכנסת סוכני שינוי נוספים, מיסוד השינוי בנהלי הארגון ובשיטות ההתנהלות.

לפני כמה שנים (די רבות) במהלך הלימודים לתואר הראשון בפסיכולוגיה העירה אחת מחברותי לספסל הלימודים שהיא מרגישה שמדובר במדעי ה- Obvious, ובמבט ראשון כשקוראים את השלבים במודל של קוטר, אפשר להתחבר לאמירה הזו – ברור שאם רוצים שינוי, צריך דחיפות, ולייצר קואליציה, ולשבח הישגים, ולהסיר התנגדויות ולמסד מנגנונים, בשביל זה צריך מומחה?

אבל מצד שני, הנה מקרה מבחן במציאות לניסיון לשנות תרבות ארגונית, בואו נבדוק כמה מתוך השלבים בוצעו. יצירת תחושה של דחיפות – באופן חלקי, מסתבר שמה שברור מחוץ למשטרה, מאוד לא ברור בתוך המשטרה (יש אומנם כמה דיווחים על כך שבדרגים הנמוכים יותר המינוי מתקבל באהדה סביב הבנת הצורך, אבל ככלל, ברור שבצמרת ויעיד על כך כינוס הניצבים לשעבר, לא ממש מבינים למה נדרש שינוי). כל שאר השלבים – טוב, לא ממש, מתקיימים.

ולכן, וזה קצת עצוב ואולי פסימי, אבל בלי קשר לתהליך קבלת ההחלטות המוזר שהביא לכך שאת כל ההתייעצויות והבדיקות ששווה לעשות לפני שממנים מועמד עושים אחרי, הניסיון לעשות שינוי בתרבות הארגונית של המשטרה דרך המינוי הזה נדון לכישלון. ולכן אפשר להתווכח במשך שעות אם הירש מתאים למשרה, זה באמת לא העניין.

אז אם זה כל כך פשוט וצריך תוכנית מסודרת ושלבים מוגדרים? למה כל כך מסובך לבצע את זה? יש כאן סיבה פסיכולוגית שמשפיעה על אנשים וניתן לשער שהיא השפיעה גם על השר הממנה. האמונה ביכולות העל או לחילופין ב"משיחיות" המנהיג היא אמונה שקיימת ביסוד היהדות (כמתומצת במשפט – "אני מאמין באמונה שלמה בביאת המשיח, ואף על פי שיתמהמה, עם כל זה אחכה לו בכל יום שיבוא") וביסוד האמונה שלנו במנהיגים מיד לפני שתקופת מנהיגותם עומדת במבחן – אנשים במערכות בחירות קודמות הצביעו לברק כי הוא יביא את השינוי, לשרון שהיה אמור להביא ביטחון ושלום ("יש לי ביטחון בשלום של שרון") ולכלכלה חזקה משולבת בביטחון של הליכוד. מבלי להיכנס לטבלת הישגים נדמה שברור הפער בין הסיסמאות למציאות.

זה לא רק פער שיווקי, אנשים באמת האמינו בסיסמאות האלו – מי שבחר בברק ב- 1999, באמת חשב לאחר הבחירה שצפוי כאן שחר של יום חדש וכך גם מי שבחר בשרון ב- 2003 באמת ובתמים שיער ששרון נמצא במרחק שבועות ספורים מכינון שלום וביטחון. עכשיו, כשאוכלוסייה מתנהגת כך זה צפוי וידוע וזה חלק אינטגרלי מהפסיכולוגיה של ההמון. כשממונה מתנהג כאילו הוא מאמין ששינוי תרבות יעשה על ידי משיח וכל הסיפור הוא למצוא אותו, על זה רק נותר לומר – בבניין ציון ננוחם…

פורסם בקטגוריה Uncategorized | תגובה אחת

כנס איפ"א 2015 – סיכומי הרצאות נבחרות

מילות פתיחה אישיות

לפני לא מעט שנים, למדתי פיזיקה בתיכון ואפילו גם ניגשתי לבחינת הבגרות שבחנה את בקיאותי במשוואות כוחות, חוקי שימור אנרגיה, מעגלי זרם ישר וחילופין, תדרי גלים ותאים פוטואלקטריים. אחרי סיום התיכון, אני לא זוכר שעשיתי שימוש כלשהו, במשוואות בהן שלטתי, פרט לעובדה שהידע הזה עזר לי להתפרנס בתקופת לימודי הפסיכולוגיה בתואר הראשון בתור מורה פרטי לפיזיקה.

וכך כאשר ראיתי את הנושא השנתי של כנס איפ"א, הפיזיקה של הארגונים – כוחות, אנרגיות ואנשים, לא יכולתי שלא להעלות חיוך נוסטלגי – הרי ידיעותיי לגבי כוחות ואנרגיות הן אלו שאפשרו לי להתרכז באנשים (לפחות עד שלב מסוים).

הרצאת הפתיחה של הכנס, דווקא דיברה על מונח לא פיזיקלי – Purpose, בתרגום חופשי – משמעות או ייעוד במובן החזוני שלו. דווקא מתוך חוסר הקיום של המונח הזה בתיאוריה הפיזיקלית, שכן אנרגיות וחומרים אינם כפופים לייעוד, לרצונות או לתחושות הישג, סיפוק ותסכול, הצביע קלי על הערך המוסף של היועץ ועל הערך המוסף שחברות אמורות לספק לעובדים שלהם – ערך אשר לא בא לידי ביטוי במשוואות התגמול = עבודה X תוצאה או % מסוים משורת הרווח.

המושב הראשון שהייתי בו עסק בכיצד לייצר אימפקט אנרגטי בארגון – פזית חן הירשפלד הציגה את החשיבות של מציאת התזמון המתאים לעריכת שינוי ארגוני מוצלח. הזמן בו המשוואה בין האנרגיה החיובית בארגון עולה על האנרגיה השלילית שבו ולפיכך הכוחות הדוחפים לשינוי חזקים מאלו הבולמים אותו. ענבל מרטינז וארז ליבנה הציגו את ההקבלה בין תהליך של גיבוש חזון ארגוני והטמעתו לבין תדרי תהודה, מטרונומים ונדנדות וטובה אוורבוך תיארה כיצד שלושה וחצי אנשים, באמצעות הכוונה מתאימה, אמונה ואופטימיות מסוגלים לייצר אימפקט ארגוני אשר משפיע על חברה שלמה.

המושב השני, לאחר ארוחת צהריים, עסק בעבודת היועץ – ישראל אסא ואביטל תשובה תיארו  את האתגרים של יישוב סכסוכים בארגון ואבנר הכהן ולימור גורליק טענו כי האתגר העיקרי של המנהיגות בעת הנוכחית היא לנהל את הניגוד הקיים בין החברה האזרחית הדמוקרטית לבין החברה הפיאודלית והירארכית הקיימת בארגונים.

השדה הדיאלוגי בתום היום הראשון, אשר התקיים בתצורת World Cafe בקפטריה, היה מועט יחסית במשתפים, כנראה עקב מקדמי החיכוך של היומיום – העבודה השוטפת, הפקקים, הילדים ושאר גורמים מפחיתי אנרגיה, נתן אפשרות להבין כיצד אחרים חוו את הכנס.

אז עם מה נשארנו בסוף? עם הקשרים בין אנרגיות לתהליכים, השפעות הדדיות כמו המטרונומים שמסתנכרנים אחד עם השני מההרצאה של ארז גלעד בין הארגון לתהליכים וליועץ, ומשום מה עם הרבה פיזיקה מסורתית של חוקי פעולה ותגובה, ניוטון, שימור אנרגיה, סיבה ותוצאה ופחות (מדי?) פיזיקה מודרנית של מערכות מורכבות, עיקרון אי הודאות של הייזנברג והחתול של שרדינגר, אשר חי ומת בו זמנית עד שלא מתבוננים בו ומהווה דוגמה נצחית (ובמשחק מילים – אל מותית) למורכבות ההקשר בין המתבונן (היועץ?) לסובייקט (המנהל?) ולתהליך ביניהם.

 

טים קלי – Transforming Business for fun and Profit

הפרדיגמה החדשה של המנהיגות – יצירת משמעות בעולם משתנה.

שאלות לדיון בהרצאה

  • למה מנהיגים קונים או לא קונים שינוי לחברות שלהם?
  • איך האמונות והפחדים משפיעים על תהליך המכירות?
  • דוגמה לאיך למכור תהליך שינוי משמעותי

תרגיל בזוגות – לענות למנכ"ל על השאלה מה אני עושה כיועץ? תרגיל לא פשוט. כששואלים אותי מה אני עושה אני עונה ייעוץ אסטרטגי אבל זה משעמם ולכן אני עונה אני מדריך מנהיגים (Leaders) ליצור גן אדם על פני האדמה. זה נאום המעלית שלי – יודעים שהו עובד כאשר נתקלים בהרמת גבה של פליאה. הורדת גבות אומרת בדיוק הפוך – מה?

המהות של יעוץ הוא ליצור עולם טוב יותר, היועץ הוא סוכן שינוי. יש מנהלים שלא רואים את התפקיד שלהם כעריכת שינוי. עריכת שינוי בארגונים היא הדרך המהירה ביותר ליצר שינוי בחברה. הדרך שבה אנשים חושבים משתנה באופן משמעותי היום, הפעם האחרונה שהדרך הזו השתנתה כך הייתה בתקופת הרנסאנס. עסקים מתפתחים מהר יותר מהממשלה, צבא ולכן דרך שינוי שלהם מתקיים שינוי חברתי. (Global mind Changing).

תרגיל II – מה אתה אומר שאתה עושה כיועץ לחברים שלך? זה יותר קל לעומת התרגיל הראשון. למה? בא מהלב, ללא לחץ ליצור רושם.

איך יועצים מסבכים את החיים שלהם?

  • לא אומרים במדויק את מי הם משרתים ואיזה בעיות ספציפיות הם פותרים – יכול להיות שזה מתוך ניסיון לפנות למגוון רחב של עיסוקים, בפועל – זה משאיר את היועץ ללא ערך מוסף.
  • מוכרים את התהליך המגניב (Cool process) שלהם. בניגוד להתחיל ממצב הנועץ שמן הסתם יותר מעניין אותו.
  • Commoditizing של השירות (בתרגום הכי טוב שמצאתי – הופכים את השירות שלהם לסחורה)
    • על ידי שימוש בשפה גנרית או Buzzwords
    • שימוש בתואר של התפקיד – אני יועץ ארגוני, מאמן מנהלים. וכך זיהינו את עצמנו עם כל יועץ אחר. כששואלים מה אתה עושה – אמור מה אתה עושה ולא את התואר של התפקיד.
  • מצפים מהמנכ"ל למכור את השירות שלכם לבעלי עניין אחרים – צריכים לעורר את העניין שלהם בעצמך ולא לסמוך על המנכ"ל (כמובן בברכתו). אין טעם בלמצוא בן אדם אחד בארגון שירצה אתכם – גם כשזה קורה זה לא מספיק לעבודה אפקטיבית בארגון.
  • הסתמכות באופן בלעדי על מידע, נתונים והגיון על מנת להוכיח את הטיעונים שלהם – אנשי מכירות יודעים שאנשים מקבלים החלטות על פי רגש ומצדיקים אותם באמצעות הגיון. אם אין רגש בתהליך – לא יתקיים תהליך של עבודה.
  • קבלת לקוחות שלא מתאימים למטרות (Purpose) שלהם – זה מוביל לעבודה מרובה עם אנשים שלא מחוברים למה שאתה באמת עושה. צריך להיות אותנטים יותר כבר בתחילת התהליך על מנת לזהות את הלקוחות שמתאימים לך.
  • השלכת הפחדים וחוסר האמונה על הלקוחות והסיכויים

איך יוצרים שיחה עמוקה יותר עם הלקוח ויוצרים איתו קשר רגשי?

חלק מתפקיד היועץ הוא לחנך את המנהל לשינויים שמתרחשים בעולם – יצירת משמעות בחברות, מנהיגות מבוזרת וכדומה. איך מוכרים את השינויים האלו למנהלים? דוגמה למבנה של מצגת המכוונת לייצר שינוי בקרב מנהלים על מנת ליצור משמעות מסדר גבוה בחברה שלהם:

  • כותרת מפחידה – הרגע הזה שאתה מבין שלעובדים שלך לא אכפת…
  • התייחסות לבעיות של הנועץ – ציטוט מחקרים שמראים כמה כסף הוא לא גורם מניע ויוצר משמעות בקרב עובדים.
  • חלק מתפקיד היועץ הוא לשנות פרדיגמות ואיך אנשים חושבים – ולכן חשוב ליצר הבחנות, לומר מה כן יוצר משמעות ולא רק מה לא. הבחנה בין גורמים אקסטרינזיים (ניתנים על ידי גורמים חיצוניים) וגורמים פנימיים (אני מספק אותם לעצמי).
  • הצגת ההיבטים שלילים של גורמים אקסטרינזים – ירידה ביצירתיות, יצירת אפקט אם – אז, ירידה בביצועים לאורך זמן. היחס בין עבודה (רע) וכסף (טוב) הוא דומה ליחס שילדים לומדים לגבי שוקולד (טוב) לאכילת ירקות (רע). גורמים אקסטרינזים מתייחסים לכך שהמטרה העליונה של אנשים היא לא לעבוד. זה לא מסתדר עם הרצון וההתנהגות של מרבית אנשים שדווקא כן מעוניינים לעבוד. העבודה נותנת להם משמעות ויכולת להשפיע על אנשים אחרים. גורמים אקסטרינזים מסייעים ליצור מוטיבציה במשימות פשוטות וקצרות טווח.
  • הפרעה נוספת לפרדיגמה השלטת – יש אנשים שמתרכזים בתגמולים האקסטרינזים הם נוטים ל-
    • להרגיש לא מסופקים
    • לסבול מחרדה ודיכאון
    • תחושת רווחה אישית נמוכה יותר – נפשית ופיזית
  • קצת מסלאו (לקשר לתיאוריה פסיכולוגית מוכרת)
  • לא להסתמך על סטטיסטיקה ומחקרים בלבד – להשתמש בחוויה האישית של הנועץ. בפעם האחרונה שקיבלת העלאה או תגמול כספי מיוחד – לכמה זמן עלתה התפוקה שלך? בדרך הכלל התשובות מציינות מספר מאוד מצומצם של ימים.
  • עוד סטטיסטיקה שמראה את האפקט השלילי של הבעיה – עובדים לא מחויבים נוטים ל-
    • שיעור תחלופה גבוה פי שניים
    • העדרויות תכופות יותר מהעבודה
    • מורידים את המורל לעובדים האחרים
    • נוכחנות (עבודה רק לפי שעון הנוכחות…)
  • עכשיו מציגים את הנושא האמיתי – למה לארגון צריכה להיות משמעות מסדר גבוה יותר (Higher Purpose). העובדים ראשית מחויבים למטרה ולאחר מכן לכסף. עובדים קשה יותר ובאופן מחויב יותר לארגון מאשר לכסף. כאשר העובדים בארגון עושים זאת בשביל התגמול הכלכלי זו בעיה לארגון.
  • משמעות אישית – Individual Purpose, מענה לשאלות כגון:
    • למה אני כאן?
    • מה אני נועד להיות?
  • משמעות ארגונית – מענה לשאלות –
    • למה אנחנו קיימים – לא ללכת לצרכי השוק, כיוון שהשוק צריך המון דברים.
    • למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים
    • מה האפקט החיובי הגדול ביותר שאני יכולים להשפיע איתו על העולם?
  • מתן דוגמאות לחברות אשר מצליחות ליצר משמעות – דיסני – לעשות אנשים שמחים, פרוקטור אנד גמבל לשפר את רווחת החיים וכד' הדוגמאות האלו מפחיתות חרדה ומאפשרות למנהלים להבין שיצירת משמעות היא מקובלת בקרב חברות מצליחות.
  • עכשיו כולם כבר חמים – תרגיל על מנת למצוא את המשמעות מסדר גבוה של מישהו – יש חלק במוח שלנו שיודע מה זו המשמעות הזו.
  • מעבר לפרדיגמה החדשה – לימוד החברה איך למצוא את החלק הזה עם משמעות שקיים בתוכה. דימוים ויזואליים מונחים ככלי. לעיתים נוטים לחשוב שאנשי עסקים לא בעניין של זה אבל גם הם אנשים. המנחה במקרה הזה צריך להיות נינוח עם עצמו על מנת לשדר את הנינוחות לקבוצה.
  • יצירת מחשבה מאתגרת – אם היית יכול להגדיל את הערך על ידי יצירת מטרה בעלת משמעות – מה היא הייתה?
  • ציטוט מעורר השראה –

ניתן לשנות את התרבות העסקית בישראל מתרבות של פחד לתרבות בעלת משמעות גבוהה יותר – זהו מפתח גם לשינוי בחברה וליחס אל שכנותיה של ישראל.

 

 מושב א' – תהודה ארגונית – איך מייצרים אימפקט אנרגטי בארגון

אנחנו חיים בעידן ה- "יותר בפחות" – להשיג יותר בפחות משאבים, עובדים יותר מתלהבים בפחות כסף ולכן גם יש חשיבות להניע שינוי במינימום אנרגיה.

משק האנרגיה הפנימי בשינויים ארגוניים/ פזית חן הירשפלד

כמה שינויים מצליחים וכמה נכשלים? התזמון לשינוי הוא קריטי, מה התזמון הנכון לעשות שינוי?

אנרגיה – כמות העבודה היכולה להעשות על ידי כוח. אדיג'ס ומשוואת ההצלחה האנרגטית – הצלחה = לסכום האינטגרציה לחלק לאנטרופיה. האינטגרציה היא התאמת החברה לשוק, האנטרופיה היא תהליך ההתפרקות הטבעי של כל יצור חי. סדר האיברים הפנימיים – כאשר הוא מסודר יש אנרגיה פנויה להשקיע במשאבים חיצוניים.

מאמצים בכיוון החיצוני (חיובי) – אנרגיה המושקעת במאמצים כלפי השוק החיצוני, הצמחת הארגון. אנרגיה המושקעת בשיפור תהליכים פנימיים הקשורים לשוק החיצוני.

מאמצים כיוון פנימי (שלילי) – אנרגיה המושקעת בתהליכים פנימיים – אגו, כבוד, פוליטיקה, השקטת רעשים. אנרגיה המושקעת בתהליכים בירוקרטים הנתפסים כחסרי תועלת. ההפרש בין שני אלו הוא כמות העבודה אותה מסוגל הארגון לשאת.

דוגמה להבדל בין אנרגיה חיובית לעומת שלילית – מאבק במערבולת לעומת גלישה על הגל.

מה המשתנים לחישוב רגע הקסם – מה האנרגיה הארגונית הנדרשת לביצוע השינוי? מה עומק התהליך הנדרש – מהן הבעיות בהן השינוי צריך לטפל – חלוקה בין בעיות כלפי חוץ לבעיות כלפי פנים. משך הזמן הדרוש ליישום והטמעה – חודשים/שנים? האם הארגון בנוי לספרינטים או מרתונים או סיבוב בפארק. הגורמים בארגון שצריכים להיות רתומים למאמץ.

מדידת האנרגיה באמצעות כלים אבחוניים

מדדים לאנרגיה חיובית –

  • שוק הלקוחות – מי ועד כמה עוסקים כך, התחדשות עסקית, ROI, רווחיות, מקורות כספיים

מדדים לאנרגיה שלילית

  • מצב מערכות היחסים בארגון, אמון בהנהלה, תהליכים פנימיים – בירוקרטיה, פוליטיקה ארגונית, מצב הרוח בארגון

נקודת האיזון לאיתור רגע הקסם – ככל שהאנרגיה חיובית יותר יש סבירות לרגע קסם. ככל שהשינוי הצפוי ארוך ועמוק יותר ישנה חשיבות לבדיקת האנרגיה ולפעולות המשמרות אנרגיה חיובית גבוהה.


 תדרי תהודה, פיתוח ארגוני ומה שביניהם – תהליכים וזרימת אנרגיה בארגון/ ענבל מרטינז וארז גלעד

ניסוי התדרים – מטרונומים שמתחילים בתדרים שונים קלות אחד מהשני – מסתנכרנים לתדר אחד בעקבות אנרגיה המועברת דרך השולחן.

גיבוש חזון לחברת דלק – תהליך שהחל בינואר 2012 ונמשך שנה וחצי – חשיבת עומק על צרכי הארגון והתאמתו אליהם. תהליך שדורש השקעת אנרגיה משמעותית – מעביר את הארגון מנקודה א לנקודה ב' ודורשת הפעלה של כח בארגון.

תדר תהודה – על מנת להשקיע אנרגיה במערכת עלינו להפעיל עליה כוח.

חלק מהאנרגיה המושקעת במערכת מתבזבזת על חיכוך ורק חלק מושקע בה. לכל מערכת יש מספר תדרים מיוחדים – תדרי תהודה. כאשר נשקיע אנרגיה בתדר התהודה – מירב האנרגיה מושקע במערכת. לדוגמה קצב הנדנוד של נדנדה. השאיפה בארגון היא לשים את האצבע על התדר הטבעי בו הארגון פועל.

שאלות אנרגטיות טרם התהליך – מהי רמת האנרגיה בארגון טרם גיבוש החזון? מהו מבנה הארגון – מהם תדרי הרזוננס שלו? אפקטיביות התהליך תלויה בהערכה נכונה של כמות האנרגיה שיש להשקיע, אופן ריכוז המאמץ ועוצמת החוויה.

מה יכול להשתבש בהשקעת אנרגיה בארגון – רוויה במסרים, בלבול, לחץ, חיכוכים.

אבני דרך אנרגטיות בתהליך – שיתוף הפרט והתמקדות בו (סנכרון), זיהוי אנשי מפתח (זרימת אנרגיה), אופוזיציה לתהליך מצד פרטים בארגון.

סנכרון – הנטייה של רכיבי המערכת, בעלי תדר רזוננס שונים אך דומים להגיב לתדר הגבוה מכולם. שיתוף הפרט וההכרזה על התהליך. יום השקה שמאפשר לאנשים להרגיש אחד את השני (לשים את האנשים על הפחיות) כאשר האנשים חוזרים לארגון – סכנה בחזרה לתדר המקורי והלא מסונכרן של כל אחד.

זרימת אנרגיה בארגון – אופני תהודה, זיהוי אנשי מפתח או השקעת אנרגיה גלובלית – חישוב נכון של אנרגיה מאפשר לא לנדנד את כל הכדורים…


 אימפקט ארגוני – הקטר הקטן שיכל (The little engine that could)/ טובה אוורבוך

המקרה של החברה למתנ"סים – בהתחלה, מאפייני הסיטואציה – זמן קצר, מעט כסף, ברית מנהל יועץ, מנהל מאתר הזדמנות לאימפקט. ומעבר לזה – הרבה אי ודאות, עמדה ראקטיבית הגנתית הישרדותית. 3.5 אנשים ביחידת מטה וחברה של 20,000 עובדים. השאלה הראשונית – מה בוחרים – גישה קלאסית לגיבוש אסטרטגיה, גישה דיאלוגית בשדה רחב – מוכוונת אימפקט. זה לא שלארגון אין אנרגיה אלא האנרגיה היא אנרגיה חבויה. המצב גם ככה היה כל כך נושא – הזדמנות להתפרע. הזמנת כל מי שעוסק בזהות יהודית בארץ – מיפוי השדה ומציאת הנקודה שבה יש ערך מוסף, ניתן ללחוץ.

המפגש האבחוני – כלים פשוטים אבל בדיאלוג מתמיד – התייחסות לחולשות שכתב הצוות הקודם וכנ"ל לשאר מרכיבי ה SWOT. ביום הראשון מיפוי ביחד עם האנשים – התגלו פערי מידע, השלימו אותם באמצעות ראיונות טלפוניים שהביאו את האינפורמציה לאבחון ולחדר.

 

 מושב ב' – עבודת היועץ

יישוב סכסוכים בארגונים וביניהם – אתגרים ודרכי התמודדות/ ישראל אסא ואביטל תשובה

האתגרים ביישוב סכסוכים:

  • מעבר משוכת האנרגיה השלילית ויצירת אנרגיה חיובית שתוביל להסכמה על סיום הסכסוך
  • להפוך את האש שפורצת בין הצדדים לאש מאירה מבלי להסתכן בשריפה
  • למנוע מבוי סתום בתהליך ליישוב סכסוך.

טיפוסים והטיות מעכבי אנרגיה חיובית –

מלא בעצמו – "יש לי הוכחות, עדים, בטוח אזכה…" שיפוט בביטחון מופרז

חשדן – "העצה לא ראויה, דוחה על הסף" תגובה מפחיתת ערך

רגשי – "לוותר? אחרי מה שעשה לי…?" שנאת ההפסד

לוחם צדק – "לא אכפת לי כמה זה יעלה, אני אנצח"

מה מקור האנרגיה הניהולית של מיישב הסכסוך?

חסר סמכות, חסר יכולת לתגמל ו/או להעניש,

לדבר בשפה של צרכים ואינטרסיים, לא שפה משפטית אלא רגשית ורציונלית

שינוי תפיסות דרך ערור מודעות להטיות קוגניטיביות

מבחן האתיקה – ניטרליות, ניגוד עניינים, חיסיון, כבוד האדם, אמון.

ניהול התהליך – שיטתי, תוך שליטה ואופטימיות בפרוץ אנרגיה

מוטיבציה – להשגת הסכם תוך שמירת זכות הבחירה.

 

 אתגר המנהיגות האדפטיבית – אמנות ניהול ניגודים/ אבנר הכהן ולימור גורליק

בין הסמכות הארגונית לבין דמוקרטיה לליברליזם – בין פיאודליה לערכי השיוויון

בעבר המבנה הארגוני היה פיאודלי וגם המבנה המדיני. התפתחות מדינות הלאום הובילה לכך שארגונים המשיכו להיות הירארכיים ונשארו מסורתיים לעומת המדינה שהפכה לדמוקרטיה ועברה לתהליכי נאורות.

השיטה הפיאודלית התבססה על מלך שממנה אצילים ומקצה להם משאבים, האצילים נותנים אדמה וסמכות לאבירים אשר אלו נותנים כלי עבודה, מחייה והגנה לאיכרים שעובדים עבורם. זה מקביל למבנה של מנכ"ל, הנהלה בכירה, מנהלי יחידות ועובדים. 98% מהארגונים בעולם נשארו במבנים הירארכיים.

הנחות היסוד של הפיאודליזם:

  • כח מרוכז בראשות הפירמידה
  • איחוד רשויות – חקיקה, ביצוע ושיפוטיות
  • זכויות פרוגרסיביות לפי מעמד
  • שיח: הנחיות TOP – DOWN, דיווח: BOTTOM – UP

ברמת מדינות וחברות צמיחת הנאורות:

  • התפתחות רפובליקות – הפרדת רשויות
  • צמיחת הליברליזם – שיח זכויות
  • התרחבות הדמוקרטיות – שיח אזרחים

הסיבות להעלמות הפיאודליזם (מקס ובר):

  • התפוררות המסורות
  • התנפצות אשליית המנהיג הנעלה
  • הפרכת ההנחה שסמכותנו יעילה לחברה

מה קורה בארגונים

  • אישוש ההנחה שהסמכות נעלה
  • שהיא יעילה לחברה
פיאודליזם (ימי הביניים – 9 – 17:00) נאורות (הווה – 5- 9)
מבנה מעמד – טריטוריאלי שיתופי
תהליכים ניהוליים – הנדסיים חברתיים
תרבות סמכותנות – משימתיות ליברליזם – דמוקרטיה

 

ניסיונות לפתרונות ייעוציים – החלשת הפיאודליזם בארגונים:

  • TQM – השכל ברצפת הייצור
  • ניהול מצבי – אדפטציה אפקטיבית – בארגון פשוט תהיה ריכוזי, בארגון מורכב תבזר… מקבעת יחסי מו"מ בתרבות
  • מנהיגות – מתקשרת, משתפת, מצמיחה, קשובה = פיאודליזם נאור. פרדוקס מובנה – מעצימים מנהיגות ומנציחים פיאודליות
  • ייעוץ קבוע – הפנמת האנומליה והטמעת תהליכי תיקון בלתי פוסקים

ניסיונות לפתרונות מבניים חלופיים

  • מטריצות – תפישה פרוייקטלית, מחייבת תרבות מפותחת, לא עובדת על ארגון שלם
  • שיח דמוקרטי – משפר אווירה עד כדי קריסת התוצאות
  • קואופרטיבים – פיתרון להשטחה מעמדית כלכלית, אך לא לקבלת החלטות כלכליות (המבנה התפעולי נשאר הירארכי)
  • רשתות – רעיון תיאורטי עם ישומים ניסיוניים בהיקף קטן

תוצאות המתח המובנה – ארגון מתנהג כמו קפסולת זמן פיאודלית, אנטי דמוקרטי בעליל. נוצר מתח אימננטי א–פריורי אשר מהווה גורם מרכזי לקונפליקטים תוך ובין אירגוניים.

התמודדות ייעוצית –

  • הארגון כמרחב מעבר – הטמעת המעבר בין ROLE ל Self
  • קשב לנושא – הכח המשחית – ביזור סמכויות כתשובה לאי הפרדת הרשויות
  • שרטוט גבולות השיח – ובעיקר מניעת מסרים כפולים למשל, הבחנה ברורה בין הנחייה לבין דיון
  • הטמעת נורמות וכלים של דליברציה, שיח טיעונים, מו"מ שיתופי וכד'.

התמודדות הנדסית –

  • גיוון המבנים ההירארכיים
  • התמקדות בתהליכים במקום במבנה
  • הבניה מתמדת של תפקידים נהלים ופרוצדורות
  • הסתמכות על תרשימי זרימה לפתרון בעיות
  • קשב לנושא – הכח המשחית – ביזור סמכויות כתשובה לאי הפרדת הרשויות

שילוב גישות ייעוצית והנדסית כפתרון פוטנציאלי

MASOOD – Making Sense Out Of Data – מציאה איפה אני משקיע את האנרגיה ואת המשאבים שלי בהסתכלות על פעילות הארגון. הטמעת כלי חשיבה תומכי החלטה, ארגון לומד וחושב.

הבניית תהליכי Agile – מעגלי היזון חוזר קצרים בין רצפת הייצור לדרש קבלת ההחלטות. אפיון מהיר, פיתוח והסקת מסקנות במעגל מהיר.

היכל המראות – שימוש בנתונים לצורך תיקוף המדיניות ולא רק לצורך אבחון פערים.

מעבר מתורת האילוצים לתפישת הזנב הארוך – מיקוד יזמי מוצלח.

 

פורסם בקטגוריה Uncategorized | עם התגים , , , , , , | כתיבת תגובה

מיהו המתווך ברוח? – 6 הערות על פרשת סטטוסים מצייצים

תקציר הפרקים הקודמים – סטטוסים מצייצים הוא עמוד פייסבוק רחב תפוצה (מעל ל- 700,000 עוקבים) אשר כולל בתוכו פוסטים נבחרים שהתפרסמו בפרופילי פייסבוק שונים. בשבוע שעבר לאחר שהתגלה כי חלק מהסטטוסים המפורסמים באתר מפורסמים בו בתשלום ולא עקב בחירה מושכלת של העורכים, הורידה הנהלת פייסבוק את העמוד בטענה שהוא מפר את כללי השימוש אשר קובעים כי פוסטים ממומנים אמורים להיות מזוהים ככאלו.

  1. אם עוד מישהו היה צריך הוכחה לכח התיווך בעידן הנוכחי – סטטוסים מצייצים סיפק אותה. זהו עמוד חסר תוכן מקורי אשר זכה להצלחה אדירה בזכות תיווך מוצלח – העורכים, אבי לן ועדי בנטוב השכילו לבחור עירוב נכון של סטטוסים מצחיקים ("רבים שואלים אותי איך אני מכינה עוגות טבעוניות טעימות כל כך, התשובה היא שאני משקרת ומוסיפה ביצים" תמר שיאון המוכשרת) מרגשים, מעוררי מחשבה ומעוררי פעילות (ניצני המחאה החברתית של 2011 נבטו בסטטוסים על מחיר הקוטג' ובציטוט הקריאה להקים אוהלים ברוטשילד).
  1. בעולם עתיר ידע ומשופע באפשרויות ליצירת תכנים והפצתם, תיווך טוב שווה כסף, הרבה כסף. גוגל הבינו את זה ומתקיימים על מודל המאפשר למצוא מידע ממוקד ומועיל בהשקעה מועטה. פייסבוק מאפשר לנו לברור בבליל מידע אינסופי רק את מה שמעניין אותנו. אאוטבריין, הפחות הידועה, מרוויחה הון מיצירת הפניות באתרים תחת הכותרת "כתבות שיעניינו אותך" וגם סטטוסים מצייצים משתתף בחגיגה. כמה סטטוסים הרוויח מהתיווך? כנראה שלא מעט, לפחות לאור הראיונות שהעניק אבי לן בשבוע שעבר בו הוא טען שאומנם לקח זמן למצוא מודל עיסקי מצליח לדף אבל כיום הוא מרוויח הרבה מאוד כסף.
  1. אם התיווך נעשה על גבי פלטפורמה מתווכת אחרת – כפי שסטטוסים מצייצים השתמשו בפלטפורמה של פייסבוק – אין סיכוי שפלטפורמת הבסיס לא תגזור על כך קופון. פייסבוק דאגו להבהיר היטב בתנאי השימוש שלהם את העניין וגוגל נאבקת חדשות לבקרים בניסיונות לקדם אתרים ולעבוד על אלגוריתם החיפוש. קרב הענקים האימתני הוא לא על התוכן – אלא על התיווך.
  1. מעניין לציין (או במקרה הזה – לצייץ) שהקרב בין פייסבוק לסטטוסים מצייצים מתנהל מעל לראשי יוצרי התוכן. התמורה היחידה שסטטוסים מעניק לכותבים בו היא הקרדיטציה, לא צריך לזלזל בה, היא נותנת מענה לצורך האנושי של כולנו בהכרה, ומאפשרת לאתרים כגון סטטוסים להתקיים – ובכל זאת, קשה להשתחרר מהתחושה שיש כאן סוג חדש של ניצול יוצרי התכנים אשר מתאפשר תודות לריבוי היוצרים והעובדה שלכל אחד יש תחליף זמין.
  1. "כתב ההגנה" של אבי לן לטענות נגדו היה פשוט – כולם עושים את זה, לפתע החלו לצוץ ידיעות על שיתופי פעולה עסקיים של ידיעות אחרונות ביצירת כתבות חיוביות בהתאם לנושאי עניין ותשלום. כנראה שהטענה הזו לא תעזור ללן מול הנהלת פייסבוק. היא כן מעוררת מחשבה על המודלים לתקשורת חופשית שקופה ואובייקטיבית בעידן הנוכחי. מסתבר אם כן שגם התקשורת הקלאסית אינה חפה מבעיות, באורח מסוים הפעולה האגרסיבית והתכליתית של פייסבוק מבהירה עד כמה הפיקוח ברשת הדוק יותר מזה שבשוק החופשי.
  1. מה הלאה? במעט הימים שעברו מהסגירה הקים לן מחדש את העמוד, כמובן ללא כל החומרים שהיו בו קודם לכן. סביר להניח אם כך שייקח לו זמן להשתקם, מה גם שכך או אחרת הוא יאלץ להגיע להסדר מול הנהלת פייסבוק. לגבי עתיד התקשורת, פרסומות סמויות ומתווכים, ממליץ בכל נקודת מבחן להשתמש בעצה שנתן וויליאם גולדמן ב"כל אנשי הנשיא" (קצת לפני שהוא התפנה לכתוב את הנסיכה הקסומה) – Follow the money…

לקריאה נוספת -בעמוד של נועם מנלה

 

 

פורסם בקטגוריה Uncategorized | עם התגים , , , , , | כתיבת תגובה