תרגום ועיבוד למאמר של אדם גרנט – https://www.linkedin.com/pulse/stop-serving-feedback-sandwich-adam-grant
איך נותנים משוב למנהל שהוא פי שניים מבוגר מגילך?
כשהייתי פרופסור צעיר בן עשרים, נקראתי כמאמץ אחרון להציל חברה דועכת. שלושת היועצים הקודמים כבר פוטרו, אז למה לא לנסות אותי? המנכ"ל היה בתפקידי ניהול מלפני שנולדתי. לאחר מספר שבועות שצפיתי בו, ערכתי ראיונות עם הצוות הבכיר שלו ואספתי נתונים מהעובדים, הגיעה העת שלי להוריד את הפטיש. החברה שלו התמזגה עם חברה אחרת והוא עדיין ניסה להבין לאן צריך להביא את החברה במודל העבודה החדש. הצוות שלו היה זקוק לו נואשות על מנת להתוות חזון.
כשהתייעצתי עם עמיתים, כולם אמרו לי את אותו הדבר – פרוס שבחים על החלק העליון והחלק התחתון, ואת הביקורת שלך עליו תשחיל בין שני החלקים, באמצע. זוהי שיטת הסנדוויץ' – שיטה פופולרית למתן משוב בקרב מנהיגים ומאמנים, הורים ומורים.
אבל כאשר הסתכלתי על הנתונים, למדתי כי סנדוויץ' המשוב לא טעים כמו שהוא נראה.
הבעיה הראשונה: השבחים והמחמאות נופלים על אוזניים ערלות. כשאנשים שומעים שבחים במהלך שיחת משוב, הם נוטים להכין את עצמם לקראת המשוב השלילי שיגיע בהמשך. כך מחמאות הפתיחה נשמעות לא כנות – וזה ברור הרי, לא באמת מתכוונים אליהן, פשוט מנסים לרכך את המכה.
הבעיה השנייה: אם נמנעים מהסיכון הזה ומצליחים להיות אמיתיים לגבי השבחים והמחמאות, הם נוטים להסוות את החלק הביקורתי. מחקרים מראים כי אפקט הראשוניות ואפקט האחרונות (מה שנאמר בהתחלה ובסוף) חזקים עד כדי כך שלעתים קרובות אנו זוכרים מה קרה בתחילת השיחה ובסופה ולעומת זאת, כל מה שקרה באמצע מטושטש. כשמתחילים עם החלק החיובי במשוב ומסיימים איתו, החלק הביקורתי נזנח או הולך לאיבוד.
שיטת הסנדוויץ' יכולה לתת הרגשה טובה למי שנותן את המשוב, אבל לא ממש עוזרת למי שמקבל אותו.
במקום זאת, נסה את ארבעת השלבים הבאים כדי לתת תחושה בונה לביקורת בקרב מקבל המשוב:
- פתח בהסבר מדוע אתה נותן את המשוב
לאחרונה, צוות פסיכולוגים הצליח להגדיל את אפקטיביות המשוב שניתן באמצעות ההקדמה הקצרה הבאה: "אני מעיר לך כי יש לי ציפיות גבוהות מאוד ואני יודע שאתה יכול להגיע אליהם."
עכשיו, במקום להרגיש מותקף, התחושה היא שהאדם עומד מאחוריך ומאמין בעתיד שלך. אנשים פתוחים להפליא לקבל ביקורת כאשר הם מאמינים שהיא מיועדת לעזור להם.
- מקם את עצמך בגובה העיניים
משוב שלילי יכול לגרום לאנשים להרגיש נחותים. אם הוא ניתן אותו בגובה העיניים, הוא הרבה פחות מאיים: "הפקתי תועלת רבה מאנשים שנתנו לי משוב, ואני מנסה להעביר אותה הלאה."
"למדתי לאורך השנים ממנהלים טובים ושמתי לב כי הם מבלים הרבה זמן במתן משוב. אני מנסה לעשות את זה גם"
"עכשיו כשאנחנו עובדים יחד במשך זמן מה, אני חושב שזה יהיה נהדר אם נדבר איך אנחנו יכולים להיות יותר אפקטיבים."
כל המשפטים הללו מעבירים מסר ברור: אני לא מושלם. אני מנסה גם להשתפר.
- שאלו אם האדם רוצה משוב
"שמתי לב לכמה דברים, ותהיתי אם אתה מעוניין במשוב קצר."
פתחתי באופן זה מספר רב של שיחות ואף אחד לא סרב להצעה. ברגע שאנשים לוקחים בעלות על ההחלטה לקבל משוב, הם פחות הגנתיים כלפיו.
- קיימו דיאלוג שקוף – לא מונולוג מניפולטיבי
רוג'ר שוורץ, פסיכולוג ארגוני, מציע ניסוי מחשבתי: תארו לעצמכם שאתם עומדים לתת משוב לשני עובדים, אבל אתם צריכים להיות שקופים במה שאתם מנסים להשיג:
"יש לי כמה משוב שלילי לתת לך. אתחיל עם כמה פידבקים חיוביים כדי לתת לך להירגע, ולאחר מכן אתן לך את המשוב השלילי, המהווה את המטרה האמיתית של הפגישה שלנו. אני אסיים עם משוב חיובי יותר, כך שאתה לא תהיה כל כך מאוכזב או כועס עליי כשאתה עוזב את המשרד שלי. "
זה אכן נשמע מגוחך ומכעיס, והנה מה ששוורץ ממליץ במקום –
"המצגת שהעברת לפורום הבכיר הבוקר עלולה לגרום לבלבול לגבי האסטרטגיה שלנו. תרשה לי לומר לך איך אני הייתי רוצה שהיא תהיה ולראות אם זה מתאים לך. אני רוצה להתחיל בתיאור של מה שגרם לחששות שלי ולהבין אם אתה ראית את אותם הדברים. אחרי שנסכים על מה שקרה, אני רוצה לציין את החששות שלי ולראות אם אתה מבין אותם. אז נוכל להחליט מה, אם בכלל, אנחנו צריכים לעשות כדי להתקדם. אני פתוח לאפשרות שיש גם דברים שאני לא שמתי לב אליהם או שגם לי יש תרומה למצב. זה מתאים לך?"
לגרום לו לפעול
כאשר התכוננתי לפגישה עם המנכ"ל, למדתי שכל שלושת היועצים הקודמים ניסו להחמיא לו, והוא כנראה הבין מה הם מנסים לעשות. הגיע הזמן להוריד את הסנדוויץ' מהתפריט ולהיות כנה באופן קיצוני.
התחלתי בהסבר מדוע אני נותן את המשוב. "הצוות הבכיר שלך ואני ביחד איתם מאמינים שאתה האיש הנכון להציל את החברה. אני מקווה שראיתי משהו שיכול לסייע לך להצליח."
בשלב הבא ניסיתי להביא את עצמי לראות את העולם כפי שהוא רואה אותו. "אני רואה את זה כדרך דו סיטרית, יש הרבה מאוד שאני אוכל ללמוד ממך על מנהיגות. מי היו אלו שלימדו אותך הכי הרבה בקריירה שלך?"
הוא נתן לי כמה דוגמאות כאשר אחת מהן הייתה של מנהיג עם חזון ברור ומשכנע. לאחר מכן, שאלתי אותו אם הוא מעוניין במשוב: "לצוות שלך יש כמה אבחנות יפות על האופן בו אתה יכול להעביר את החזון שלך. אתה רוצה לשמוע אותם?"
הוא הנהן בחיוב והוציא עט. חלקתי איתו כמה מההצעות שלהם ושאלתי אם הוא מסכים. הוא אכן הסכים שהוא צריך להבהיר את החזון שלו. כמה שבועות לאחר מכן, הוא ביטא אותו באופן ברור מולם. זה היה מהלך מנצח.
מאוחר יותר, באותה שנה, החברה נכשלה בכל מקרה. אבל אם הייתי משתמש בשיטת הסנדוויץ', זה כנראה היה קורה מוקדם יותר.
אדם ואירגונוֹ 