מילות פתיחה אישיות

לפני לא מעט שנים, למדתי פיזיקה בתיכון ואפילו גם ניגשתי לבחינת הבגרות שבחנה את בקיאותי במשוואות כוחות, חוקי שימור אנרגיה, מעגלי זרם ישר וחילופין, תדרי גלים ותאים פוטואלקטריים. אחרי סיום התיכון, אני לא זוכר שעשיתי שימוש כלשהו, במשוואות בהן שלטתי, פרט לעובדה שהידע הזה עזר לי להתפרנס בתקופת לימודי הפסיכולוגיה בתואר הראשון בתור מורה פרטי לפיזיקה.

וכך כאשר ראיתי את הנושא השנתי של כנס איפ"א, הפיזיקה של הארגונים – כוחות, אנרגיות ואנשים, לא יכולתי שלא להעלות חיוך נוסטלגי – הרי ידיעותיי לגבי כוחות ואנרגיות הן אלו שאפשרו לי להתרכז באנשים (לפחות עד שלב מסוים).

הרצאת הפתיחה של הכנס, דווקא דיברה על מונח לא פיזיקלי – Purpose, בתרגום חופשי – משמעות או ייעוד במובן החזוני שלו. דווקא מתוך חוסר הקיום של המונח הזה בתיאוריה הפיזיקלית, שכן אנרגיות וחומרים אינם כפופים לייעוד, לרצונות או לתחושות הישג, סיפוק ותסכול, הצביע קלי על הערך המוסף של היועץ ועל הערך המוסף שחברות אמורות לספק לעובדים שלהם – ערך אשר לא בא לידי ביטוי במשוואות התגמול = עבודה X תוצאה או % מסוים משורת הרווח.

המושב הראשון שהייתי בו עסק בכיצד לייצר אימפקט אנרגטי בארגון – פזית חן הירשפלד הציגה את החשיבות של מציאת התזמון המתאים לעריכת שינוי ארגוני מוצלח. הזמן בו המשוואה בין האנרגיה החיובית בארגון עולה על האנרגיה השלילית שבו ולפיכך הכוחות הדוחפים לשינוי חזקים מאלו הבולמים אותו. ענבל מרטינז וארז ליבנה הציגו את ההקבלה בין תהליך של גיבוש חזון ארגוני והטמעתו לבין תדרי תהודה, מטרונומים ונדנדות וטובה אוורבוך תיארה כיצד שלושה וחצי אנשים, באמצעות הכוונה מתאימה, אמונה ואופטימיות מסוגלים לייצר אימפקט ארגוני אשר משפיע על חברה שלמה.

המושב השני, לאחר ארוחת צהריים, עסק בעבודת היועץ – ישראל אסא ואביטל תשובה תיארו  את האתגרים של יישוב סכסוכים בארגון ואבנר הכהן ולימור גורליק טענו כי האתגר העיקרי של המנהיגות בעת הנוכחית היא לנהל את הניגוד הקיים בין החברה האזרחית הדמוקרטית לבין החברה הפיאודלית והירארכית הקיימת בארגונים.

השדה הדיאלוגי בתום היום הראשון, אשר התקיים בתצורת World Cafe בקפטריה, היה מועט יחסית במשתפים, כנראה עקב מקדמי החיכוך של היומיום – העבודה השוטפת, הפקקים, הילדים ושאר גורמים מפחיתי אנרגיה, נתן אפשרות להבין כיצד אחרים חוו את הכנס.

אז עם מה נשארנו בסוף? עם הקשרים בין אנרגיות לתהליכים, השפעות הדדיות כמו המטרונומים שמסתנכרנים אחד עם השני מההרצאה של ארז גלעד בין הארגון לתהליכים וליועץ, ומשום מה עם הרבה פיזיקה מסורתית של חוקי פעולה ותגובה, ניוטון, שימור אנרגיה, סיבה ותוצאה ופחות (מדי?) פיזיקה מודרנית של מערכות מורכבות, עיקרון אי הודאות של הייזנברג והחתול של שרדינגר, אשר חי ומת בו זמנית עד שלא מתבוננים בו ומהווה דוגמה נצחית (ובמשחק מילים – אל מותית) למורכבות ההקשר בין המתבונן (היועץ?) לסובייקט (המנהל?) ולתהליך ביניהם.

 

טים קלי – Transforming Business for fun and Profit

הפרדיגמה החדשה של המנהיגות – יצירת משמעות בעולם משתנה.

שאלות לדיון בהרצאה

• למה מנהיגים קונים או לא קונים שינוי לחברות שלהם?
• איך האמונות והפחדים משפיעים על תהליך המכירות?
• דוגמה לאיך למכור תהליך שינוי משמעותי

תרגיל בזוגות – לענות למנכ"ל על השאלה מה אני עושה כיועץ? תרגיל לא פשוט. כששואלים אותי מה אני עושה אני עונה ייעוץ אסטרטגי אבל זה משעמם ולכן אני עונה אני מדריך מנהיגים (Leaders) ליצור גן אדם על פני האדמה. זה נאום המעלית שלי – יודעים שהו עובד כאשר נתקלים בהרמת גבה של פליאה. הורדת גבות אומרת בדיוק הפוך – מה?

המהות של יעוץ הוא ליצור עולם טוב יותר, היועץ הוא סוכן שינוי. יש מנהלים שלא רואים את התפקיד שלהם כעריכת שינוי. עריכת שינוי בארגונים היא הדרך המהירה ביותר ליצר שינוי בחברה. הדרך שבה אנשים חושבים משתנה באופן משמעותי היום, הפעם האחרונה שהדרך הזו השתנתה כך הייתה בתקופת הרנסאנס. עסקים מתפתחים מהר יותר מהממשלה, צבא ולכן דרך שינוי שלהם מתקיים שינוי חברתי. (Global mind Changing).

תרגיל II – מה אתה אומר שאתה עושה כיועץ לחברים שלך? זה יותר קל לעומת התרגיל הראשון. למה? בא מהלב, ללא לחץ ליצור רושם.

איך יועצים מסבכים את החיים שלהם?

• לא אומרים במדויק את מי הם משרתים ואיזה בעיות ספציפיות הם פותרים – יכול להיות שזה מתוך ניסיון לפנות למגוון רחב של עיסוקים, בפועל – זה משאיר את היועץ ללא ערך מוסף.
• מוכרים את התהליך המגניב (Cool process) שלהם. בניגוד להתחיל ממצב הנועץ שמן הסתם יותר מעניין אותו.
• Commoditizing של השירות (בתרגום הכי טוב שמצאתי – הופכים את השירות שלהם לסחורה)
  • על ידי שימוש בשפה גנרית או Buzzwords
  • שימוש בתואר של התפקיד – אני יועץ ארגוני, מאמן מנהלים. וכך זיהינו את עצמנו עם כל יועץ אחר. כששואלים מה אתה עושה – אמור מה אתה עושה ולא את התואר של התפקיד.
• מצפים מהמנכ"ל למכור את השירות שלכם לבעלי עניין אחרים – צריכים לעורר את העניין שלהם בעצמך ולא לסמוך על המנכ"ל (כמובן בברכתו). אין טעם בלמצוא בן אדם אחד בארגון שירצה אתכם – גם כשזה קורה זה לא מספיק לעבודה אפקטיבית בארגון.
• הסתמכות באופן בלעדי על מידע, נתונים והגיון על מנת להוכיח את הטיעונים שלהם – אנשי מכירות יודעים שאנשים מקבלים החלטות על פי רגש ומצדיקים אותם באמצעות הגיון. אם אין רגש בתהליך – לא יתקיים תהליך של עבודה.
• קבלת לקוחות שלא מתאימים למטרות (Purpose) שלהם – זה מוביל לעבודה מרובה עם אנשים שלא מחוברים למה שאתה באמת עושה. צריך להיות אותנטים יותר כבר בתחילת התהליך על מנת לזהות את הלקוחות שמתאימים לך.
• השלכת הפחדים וחוסר האמונה על הלקוחות והסיכויים

איך יוצרים שיחה עמוקה יותר עם הלקוח ויוצרים איתו קשר רגשי?

חלק מתפקיד היועץ הוא לחנך את המנהל לשינויים שמתרחשים בעולם – יצירת משמעות בחברות, מנהיגות מבוזרת וכדומה. איך מוכרים את השינויים האלו למנהלים? דוגמה למבנה של מצגת המכוונת לייצר שינוי בקרב מנהלים על מנת ליצור משמעות מסדר גבוה בחברה שלהם:

• כותרת מפחידה – הרגע הזה שאתה מבין שלעובדים שלך לא אכפת…
• התייחסות לבעיות של הנועץ – ציטוט מחקרים שמראים כמה כסף הוא לא גורם מניע ויוצר משמעות בקרב עובדים.
• חלק מתפקיד היועץ הוא לשנות פרדיגמות ואיך אנשים חושבים – ולכן חשוב ליצר הבחנות, לומר מה כן יוצר משמעות ולא רק מה לא. הבחנה בין גורמים אקסטרינזיים (ניתנים על ידי גורמים חיצוניים) וגורמים פנימיים (אני מספק אותם לעצמי).
• הצגת ההיבטים שלילים של גורמים אקסטרינזים – ירידה ביצירתיות, יצירת אפקט אם – אז, ירידה בביצועים לאורך זמן. היחס בין עבודה (רע) וכסף (טוב) הוא דומה ליחס שילדים לומדים לגבי שוקולד (טוב) לאכילת ירקות (רע). גורמים אקסטרינזים מתייחסים לכך שהמטרה העליונה של אנשים היא לא לעבוד. זה לא מסתדר עם הרצון וההתנהגות של מרבית אנשים שדווקא כן מעוניינים לעבוד. העבודה נותנת להם משמעות ויכולת להשפיע על אנשים אחרים. גורמים אקסטרינזים מסייעים ליצור מוטיבציה במשימות פשוטות וקצרות טווח.
• הפרעה נוספת לפרדיגמה השלטת – יש אנשים שמתרכזים בתגמולים האקסטרינזים הם נוטים ל-
  • להרגיש לא מסופקים
  • לסבול מחרדה ודיכאון
  • תחושת רווחה אישית נמוכה יותר – נפשית ופיזית
• קצת מסלאו (לקשר לתיאוריה פסיכולוגית מוכרת)
• לא להסתמך על סטטיסטיקה ומחקרים בלבד – להשתמש בחוויה האישית של הנועץ. בפעם האחרונה שקיבלת העלאה או תגמול כספי מיוחד – לכמה זמן עלתה התפוקה שלך? בדרך הכלל התשובות מציינות מספר מאוד מצומצם של ימים.
• עוד סטטיסטיקה שמראה את האפקט השלילי של הבעיה – עובדים לא מחויבים נוטים ל-
  • שיעור תחלופה גבוה פי שניים
  • העדרויות תכופות יותר מהעבודה
  • מורידים את המורל לעובדים האחרים
  • נוכחנות (עבודה רק לפי שעון הנוכחות…)
• עכשיו מציגים את הנושא האמיתי – למה לארגון צריכה להיות משמעות מסדר גבוה יותר (Higher Purpose). העובדים ראשית מחויבים למטרה ולאחר מכן לכסף. עובדים קשה יותר ובאופן מחויב יותר לארגון מאשר לכסף. כאשר העובדים בארגון עושים זאת בשביל התגמול הכלכלי זו בעיה לארגון.
• משמעות אישית – Individual Purpose, מענה לשאלות כגון:
  • למה אני כאן?
  • מה אני נועד להיות?
• משמעות ארגונית – מענה לשאלות –
  • למה אנחנו קיימים – לא ללכת לצרכי השוק, כיוון שהשוק צריך המון דברים.
  • למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים
  • מה האפקט החיובי הגדול ביותר שאני יכולים להשפיע איתו על העולם?
• מתן דוגמאות לחברות אשר מצליחות ליצר משמעות – דיסני – לעשות אנשים שמחים, פרוקטור אנד גמבל לשפר את רווחת החיים וכד' הדוגמאות האלו מפחיתות חרדה ומאפשרות למנהלים להבין שיצירת משמעות היא מקובלת בקרב חברות מצליחות.
• עכשיו כולם כבר חמים – תרגיל על מנת למצוא את המשמעות מסדר גבוה של מישהו – יש חלק במוח שלנו שיודע מה זו המשמעות הזו.
• מעבר לפרדיגמה החדשה – לימוד החברה איך למצוא את החלק הזה עם משמעות שקיים בתוכה. דימוים ויזואליים מונחים ככלי. לעיתים נוטים לחשוב שאנשי עסקים לא בעניין של זה אבל גם הם אנשים. המנחה במקרה הזה צריך להיות נינוח עם עצמו על מנת לשדר את הנינוחות לקבוצה.
• יצירת מחשבה מאתגרת – אם היית יכול להגדיל את הערך על ידי יצירת מטרה בעלת משמעות – מה היא הייתה?
• ציטוט מעורר השראה –

ניתן לשנות את התרבות העסקית בישראל מתרבות של פחד לתרבות בעלת משמעות גבוהה יותר – זהו מפתח גם לשינוי בחברה וליחס אל שכנותיה של ישראל.

 

 מושב א' – תהודה ארגונית – איך מייצרים אימפקט אנרגטי בארגון

אנחנו חיים בעידן ה- "יותר בפחות" – להשיג יותר בפחות משאבים, עובדים יותר מתלהבים בפחות כסף ולכן גם יש חשיבות להניע שינוי במינימום אנרגיה.

משק האנרגיה הפנימי בשינויים ארגוניים/ פזית חן הירשפלד

כמה שינויים מצליחים וכמה נכשלים? התזמון לשינוי הוא קריטי, מה התזמון הנכון לעשות שינוי?

אנרגיה – כמות העבודה היכולה להעשות על ידי כוח. אדיג'ס ומשוואת ההצלחה האנרגטית – הצלחה = לסכום האינטגרציה לחלק לאנטרופיה. האינטגרציה היא התאמת החברה לשוק, האנטרופיה היא תהליך ההתפרקות הטבעי של כל יצור חי. סדר האיברים הפנימיים – כאשר הוא מסודר יש אנרגיה פנויה להשקיע במשאבים חיצוניים.

מאמצים בכיוון החיצוני (חיובי) – אנרגיה המושקעת במאמצים כלפי השוק החיצוני, הצמחת הארגון. אנרגיה המושקעת בשיפור תהליכים פנימיים הקשורים לשוק החיצוני.

מאמצים כיוון פנימי (שלילי) – אנרגיה המושקעת בתהליכים פנימיים – אגו, כבוד, פוליטיקה, השקטת רעשים. אנרגיה המושקעת בתהליכים בירוקרטים הנתפסים כחסרי תועלת. ההפרש בין שני אלו הוא כמות העבודה אותה מסוגל הארגון לשאת.

דוגמה להבדל בין אנרגיה חיובית לעומת שלילית – מאבק במערבולת לעומת גלישה על הגל.

מה המשתנים לחישוב רגע הקסם – מה האנרגיה הארגונית הנדרשת לביצוע השינוי? מה עומק התהליך הנדרש – מהן הבעיות בהן השינוי צריך לטפל – חלוקה בין בעיות כלפי חוץ לבעיות כלפי פנים. משך הזמן הדרוש ליישום והטמעה – חודשים/שנים? האם הארגון בנוי לספרינטים או מרתונים או סיבוב בפארק. הגורמים בארגון שצריכים להיות רתומים למאמץ.

מדידת האנרגיה באמצעות כלים אבחוניים –

מדדים לאנרגיה חיובית –

• שוק הלקוחות – מי ועד כמה עוסקים כך, התחדשות עסקית, ROI, רווחיות, מקורות כספיים

מדדים לאנרגיה שלילית

• מצב מערכות היחסים בארגון, אמון בהנהלה, תהליכים פנימיים – בירוקרטיה, פוליטיקה ארגונית, מצב הרוח בארגון

נקודת האיזון לאיתור רגע הקסם – ככל שהאנרגיה חיובית יותר יש סבירות לרגע קסם. ככל שהשינוי הצפוי ארוך ועמוק יותר ישנה חשיבות לבדיקת האנרגיה ולפעולות המשמרות אנרגיה חיובית גבוהה.

 תדרי תהודה, פיתוח ארגוני ומה שביניהם – תהליכים וזרימת אנרגיה בארגון/ ענבל מרטינז וארז גלעד

ניסוי התדרים – מטרונומים שמתחילים בתדרים שונים קלות אחד מהשני – מסתנכרנים לתדר אחד בעקבות אנרגיה המועברת דרך השולחן.

גיבוש חזון לחברת דלק – תהליך שהחל בינואר 2012 ונמשך שנה וחצי – חשיבת עומק על צרכי הארגון והתאמתו אליהם. תהליך שדורש השקעת אנרגיה משמעותית – מעביר את הארגון מנקודה א לנקודה ב' ודורשת הפעלה של כח בארגון.

תדר תהודה – על מנת להשקיע אנרגיה במערכת עלינו להפעיל עליה כוח.

חלק מהאנרגיה המושקעת במערכת מתבזבזת על חיכוך ורק חלק מושקע בה. לכל מערכת יש מספר תדרים מיוחדים – תדרי תהודה. כאשר נשקיע אנרגיה בתדר התהודה – מירב האנרגיה מושקע במערכת. לדוגמה קצב הנדנוד של נדנדה. השאיפה בארגון היא לשים את האצבע על התדר הטבעי בו הארגון פועל.

שאלות אנרגטיות טרם התהליך – מהי רמת האנרגיה בארגון טרם גיבוש החזון? מהו מבנה הארגון – מהם תדרי הרזוננס שלו? אפקטיביות התהליך תלויה בהערכה נכונה של כמות האנרגיה שיש להשקיע, אופן ריכוז המאמץ ועוצמת החוויה.

מה יכול להשתבש בהשקעת אנרגיה בארגון – רוויה במסרים, בלבול, לחץ, חיכוכים.

אבני דרך אנרגטיות בתהליך – שיתוף הפרט והתמקדות בו (סנכרון), זיהוי אנשי מפתח (זרימת אנרגיה), אופוזיציה לתהליך מצד פרטים בארגון.

סנכרון – הנטייה של רכיבי המערכת, בעלי תדר רזוננס שונים אך דומים להגיב לתדר הגבוה מכולם. שיתוף הפרט וההכרזה על התהליך. יום השקה שמאפשר לאנשים להרגיש אחד את השני (לשים את האנשים על הפחיות) כאשר האנשים חוזרים לארגון – סכנה בחזרה לתדר המקורי והלא מסונכרן של כל אחד.

זרימת אנרגיה בארגון – אופני תהודה, זיהוי אנשי מפתח או השקעת אנרגיה גלובלית – חישוב נכון של אנרגיה מאפשר לא לנדנד את כל הכדורים…

 אימפקט ארגוני – הקטר הקטן שיכל (The little engine that could)/ טובה אוורבוך

המקרה של החברה למתנ"סים – בהתחלה, מאפייני הסיטואציה – זמן קצר, מעט כסף, ברית מנהל יועץ, מנהל מאתר הזדמנות לאימפקט. ומעבר לזה – הרבה אי ודאות, עמדה ראקטיבית הגנתית הישרדותית. 3.5 אנשים ביחידת מטה וחברה של 20,000 עובדים. השאלה הראשונית – מה בוחרים – גישה קלאסית לגיבוש אסטרטגיה, גישה דיאלוגית בשדה רחב – מוכוונת אימפקט. זה לא שלארגון אין אנרגיה אלא האנרגיה היא אנרגיה חבויה. המצב גם ככה היה כל כך נושא – הזדמנות להתפרע. הזמנת כל מי שעוסק בזהות יהודית בארץ – מיפוי השדה ומציאת הנקודה שבה יש ערך מוסף, ניתן ללחוץ.

המפגש האבחוני – כלים פשוטים אבל בדיאלוג מתמיד – התייחסות לחולשות שכתב הצוות הקודם וכנ"ל לשאר מרכיבי ה SWOT. ביום הראשון מיפוי ביחד עם האנשים – התגלו פערי מידע, השלימו אותם באמצעות ראיונות טלפוניים שהביאו את האינפורמציה לאבחון ולחדר.

 

 מושב ב' – עבודת היועץ

יישוב סכסוכים בארגונים וביניהם – אתגרים ודרכי התמודדות/ ישראל אסא ואביטל תשובה

האתגרים ביישוב סכסוכים:

• מעבר משוכת האנרגיה השלילית ויצירת אנרגיה חיובית שתוביל להסכמה על סיום הסכסוך
• להפוך את האש שפורצת בין הצדדים לאש מאירה מבלי להסתכן בשריפה
• למנוע מבוי סתום בתהליך ליישוב סכסוך.

טיפוסים והטיות מעכבי אנרגיה חיובית –

מלא בעצמו – "יש לי הוכחות, עדים, בטוח אזכה…" שיפוט בביטחון מופרז

חשדן – "העצה לא ראויה, דוחה על הסף" תגובה מפחיתת ערך

רגשי – "לוותר? אחרי מה שעשה לי…?" שנאת ההפסד

לוחם צדק – "לא אכפת לי כמה זה יעלה, אני אנצח"

מה מקור האנרגיה הניהולית של מיישב הסכסוך?

חסר סמכות, חסר יכולת לתגמל ו/או להעניש,

לדבר בשפה של צרכים ואינטרסיים, לא שפה משפטית אלא רגשית ורציונלית

שינוי תפיסות דרך ערור מודעות להטיות קוגניטיביות

מבחן האתיקה – ניטרליות, ניגוד עניינים, חיסיון, כבוד האדם, אמון.

ניהול התהליך – שיטתי, תוך שליטה ואופטימיות בפרוץ אנרגיה

מוטיבציה – להשגת הסכם תוך שמירת זכות הבחירה.

 

 אתגר המנהיגות האדפטיבית – אמנות ניהול ניגודים/ אבנר הכהן ולימור גורליק

בין הסמכות הארגונית לבין דמוקרטיה לליברליזם – בין פיאודליה לערכי השיוויון

בעבר המבנה הארגוני היה פיאודלי וגם המבנה המדיני. התפתחות מדינות הלאום הובילה לכך שארגונים המשיכו להיות הירארכיים ונשארו מסורתיים לעומת המדינה שהפכה לדמוקרטיה ועברה לתהליכי נאורות.

השיטה הפיאודלית התבססה על מלך שממנה אצילים ומקצה להם משאבים, האצילים נותנים אדמה וסמכות לאבירים אשר אלו נותנים כלי עבודה, מחייה והגנה לאיכרים שעובדים עבורם. זה מקביל למבנה של מנכ"ל, הנהלה בכירה, מנהלי יחידות ועובדים. 98% מהארגונים בעולם נשארו במבנים הירארכיים.

הנחות היסוד של הפיאודליזם:

• כח מרוכז בראשות הפירמידה
• איחוד רשויות – חקיקה, ביצוע ושיפוטיות
• זכויות פרוגרסיביות לפי מעמד
• שיח: הנחיות TOP – DOWN, דיווח: BOTTOM – UP

ברמת מדינות וחברות צמיחת הנאורות:

• התפתחות רפובליקות – הפרדת רשויות
• צמיחת הליברליזם – שיח זכויות
• התרחבות הדמוקרטיות – שיח אזרחים

הסיבות להעלמות הפיאודליזם (מקס ובר):

• התפוררות המסורות
• התנפצות אשליית המנהיג הנעלה
• הפרכת ההנחה שסמכותנו יעילה לחברה

מה קורה בארגונים

• אישוש ההנחה שהסמכות נעלה
• שהיא יעילה לחברה

	פיאודליזם (ימי הביניים – 9 – 17:00)	נאורות (הווה – 5- 9)
מבנה	מעמד – טריטוריאלי	שיתופי
תהליכים	ניהוליים – הנדסיים	חברתיים
תרבות	סמכותנות – משימתיות	ליברליזם – דמוקרטיה

 

ניסיונות לפתרונות ייעוציים – החלשת הפיאודליזם בארגונים:

• TQM – השכל ברצפת הייצור
• ניהול מצבי – אדפטציה אפקטיבית – בארגון פשוט תהיה ריכוזי, בארגון מורכב תבזר… מקבעת יחסי מו"מ בתרבות
• מנהיגות – מתקשרת, משתפת, מצמיחה, קשובה = פיאודליזם נאור. פרדוקס מובנה – מעצימים מנהיגות ומנציחים פיאודליות
• ייעוץ קבוע – הפנמת האנומליה והטמעת תהליכי תיקון בלתי פוסקים

ניסיונות לפתרונות מבניים חלופיים

• מטריצות – תפישה פרוייקטלית, מחייבת תרבות מפותחת, לא עובדת על ארגון שלם
• שיח דמוקרטי – משפר אווירה עד כדי קריסת התוצאות
• קואופרטיבים – פיתרון להשטחה מעמדית כלכלית, אך לא לקבלת החלטות כלכליות (המבנה התפעולי נשאר הירארכי)
• רשתות – רעיון תיאורטי עם ישומים ניסיוניים בהיקף קטן

תוצאות המתח המובנה – ארגון מתנהג כמו קפסולת זמן פיאודלית, אנטי דמוקרטי בעליל. נוצר מתח אימננטי א–פריורי אשר מהווה גורם מרכזי לקונפליקטים תוך ובין אירגוניים.

התמודדות ייעוצית –

• הארגון כמרחב מעבר – הטמעת המעבר בין ROLE ל Self
• קשב לנושא – הכח המשחית – ביזור סמכויות כתשובה לאי הפרדת הרשויות
• שרטוט גבולות השיח – ובעיקר מניעת מסרים כפולים למשל, הבחנה ברורה בין הנחייה לבין דיון
• הטמעת נורמות וכלים של דליברציה, שיח טיעונים, מו"מ שיתופי וכד'.

התמודדות הנדסית –

• גיוון המבנים ההירארכיים
• התמקדות בתהליכים במקום במבנה
• הבניה מתמדת של תפקידים נהלים ופרוצדורות
• הסתמכות על תרשימי זרימה לפתרון בעיות
• קשב לנושא – הכח המשחית – ביזור סמכויות כתשובה לאי הפרדת הרשויות

שילוב גישות ייעוצית והנדסית כפתרון פוטנציאלי

MASOOD – Making Sense Out Of Data – מציאה איפה אני משקיע את האנרגיה ואת המשאבים שלי בהסתכלות על פעילות הארגון. הטמעת כלי חשיבה תומכי החלטה, ארגון לומד וחושב.

הבניית תהליכי Agile – מעגלי היזון חוזר קצרים בין רצפת הייצור לדרש קבלת ההחלטות. אפיון מהיר, פיתוח והסקת מסקנות במעגל מהיר.

היכל המראות – שימוש בנתונים לצורך תיקוף המדיניות ולא רק לצורך אבחון פערים.

מעבר מתורת האילוצים לתפישת הזנב הארוך – מיקוד יזמי מוצלח.