במהלך השבועיים האחרונים התפרסמו שתי כתבות מעניינות ב-"הארץ" ו- "The Marker". אלון עידן בטורו: אז איתייצ'וק חמוד, מזל טוב גם ממני (הארץ, 28.6.18), הצביע על הבעייתיות בסרטוני הברכה הגנריים של דמויות מפורסמות המוקרנים בימי הולדת ומייצרים התרגשות של הילד אשר מבוססת על שקר (שלדמות באמת אכפת ממנו) ביחד עם מחויבות הורית להיכנע ל"משחק השקר" הזה. ב- "The Marker", גיא רולניק (אריק פינטו מציג: בנק הטורטלים) תיאר לא רק את העלות הגבוהה של סרטון מערכון הטורטלים שהופק לרגל אירוע הוקרה של בנק הפועלים לעובדיו, אלא גם את ההקבלה בין הנהלת הבנק לדמויות במערכון.

ולמרות שכנראה "הארץ" לא התכוונו לכך, הקריאה בכתבות זו אחר זו, מייצרת הקבלה יפה בין המישור האישי המביא הורים לבקש מאישיות מפורסמת ברכה לרגל יום ההולדת של הילד/ה והמישור הארגוני המביא מנהלים לחשוב שהדרך להביע הערכה לעובדים או לחגוג ציון דרך ארגוני משמעותי היא באמצעות תשלום לשחקנים להפקת מערכון הקשור לחיי הארגון.

ובשני המקרים מדובר ביצירת תודעה כוזבת, כזו המנסה ליצור בקרב הילד תחושה שבאמת אכפת לדמות המברכת מיום הולדתו וכזו שמנסה להשכיח מהעובד אותו מנסים להעריך שהסיבה היחידה שאסי כהן (או כל שחקן אחר) מופיע במערכון הארגוני היא לא מעצם הערכתו את הארגון אלא מעצם ההתקשרות החוזית. ולמרות שזה (כמעט) תמיד משעשע, ויש המון מחיאות כפיים באולם או בחוות רונית או בלטרון, וכנראה גם אפילו יום למחרת החבר'ה יגידו: "איזה אלוף היה יובל סמו או אדיר מילר", כאן זה יסתיים. וכמו שאף ילד כנראה לא ירגיש אהוב ומוערך ורצוי חודש אחרי יום ההולדת מתוך זיכרון שביום ההולדת שלו איחל לו מזל טוב איש שהוא לא מכיר, כך גם אף עובד לא הופך למחויב יותר לארגון כשהוא נזכר כשבאירוע סוף השנה הופיע שלומי שבת.

וכמו במשפחה כך גם בארגונים התמשכות הסרטונים האלו נובעת ממספר סיבות:

חוסר היכולת לעמוד בתחושת המבחן שכן אצל אל על הופיע עומר אדם ובאירוע של בנק הפועלים ריטה ואת הבן של השכנים שנמצא באותה הכיתה ברכה נועה קירל וזה מבחן שקשה עד בלתי אפשרי לעמוד בו.

 הם מצטלמים טוב. ושיווק זה חשוב ויש משהו להתפאר בו, לא משנה אם הוא הביא תועלת או לא. לך תצלם איך הארגון נותן  תחושת משמעות, יותר פשוט להביא את עברי לידר.

והסיבה השלישית היא שזה באמת אירוע כייפי ומהנה – אנשים רוקדים, צוחקים ונהנים, הצרה היא שהכיף הזה, אם הוא עומד בפני עצמו ולא קשור להתנהלות היומיומית בארגון או בקשר ההורי, הוא לא משאיר אפקט מעבר לאקורד הסיום. ד"ר יורם יובל כתב שהדרך לאושר לא עוברת דרך מיקסום ההנאות כיוון שאנחנו מתרגלים להנאות מהר ומאבדים את הכיף באותה המהירות, מכך אפשר להבין גם שהדרך למחויבות ארגונית לא עוברת דרך הגדלת האירועים הכייפים בארגון.

כמו במקרה האישי וגם במקרה הארגוני, לא הדמות המברכת היא זו שעושה את ההבדל, אלא ההורה במישור האישי או המנהל בארגון. לא סתם פתח גבריאל גרסיה מארקס את "מאה שנים של בדידות", אחד מגדולי הרומנים של המאה ה- 20, במשפט: "שנים רבות לאחר מכן כשיעמוד הקולונל אאורלינו בואנדיה מול כיתת היורים יזכר באותו ערב רחוק שלקח אותו אביו לראות קרח". מארקס, בחוכמתו כי רבה, הצליח ללכוד במשפט פתיחה אחד את כלל מרכיבי המשמעות – מערכת יחסים, חניכה, קשר אישי וחוויה חדשה ולא מוכרת – היוצרים זיכרון שאינו דוהה במרוצת הזמן.

ובהתאם לכך, כשבאים לפתח מחויבות של עובדים לארגון, מומלץ שארגונים יקדישו יותר זמן למחשבה איך הם לוקחים את אנשיהם לראות קרח – לבנות מערכת יחסים, חניכה המבוססת על קשר אישי ולהביא להתנסויות חדשות ופחות על מי יגיע להופעת סוף השנה. זה גם עולה פחות כסף (אבל מצריך יותר קשב והתבוננות פנימית) וגם מועיל יותר – אחרת הפתיחה של "מאה שנים של בדידות" הייתה נראית כמו משהו בסגנון הבא: "שנים רבות לאחר מכן, כשיעמוד הקולונל אאורלינו בואנדיה מול כיתת היורים, יזכר באותו ערב רחוק בו איחלה לו זמרת מפורסמת, שלא הכירה אותו, יום הולדת שמח על גבי מסך ענק מול מאות מוזמנים"

התמונה למעלה היא ציור בשם "גרינלנד מס. 63" של זריה פורמן. (השימוש באישור האמנית). מצורף קישור לאתר המומלץ שלה

לקריאה נוספת על מה כן אפשר לעשות במקום (טוב, לפחות בנוסף) לאירועים כאלו –

המדריך ליצירת שמחה בעבודה 1 (כנרת רוזנבלום)

המדריך ליצירת שמחה בעבודה 2 (כנרת רוזנבלום)

5 המרכיבים לאושר (יהודית כץ)

לפני כמה ימים נתקלתי בטענה הזו בפוסט אקראי בפייסבוק –

"If you want people to be generous, you do not need to offer incentives. You just need to take away the disincentives. That means no more forced grading curves or forced rankings of employees. It means defining success in terms of contributions to others, not only individual achievements. "

  הטענות על החסרונות שיש בשיטות הערכה המתבססות על התפלגות כפויה – אינן חדשות, בעשורים האחרונים הולכת וגוברת המודעות בהתנהגות הארגונית למחירי ההתפלגות הכפויה וחוסר ההלימה של הרציונל מאחוריה עם גישות רווחות מתחום מיצוי החוזקות והפסיכולוגיה החיובית. בהתאם לכך, בשנים האחרונות חברות גדולות כגון מיקרוסופט, ג'נרל אלקטריק ואדובי נפרדו משיטות ההערכה והניהול המתבססות על עקומת הערכות כפויה. אולם, כאשר הפוסט הזה מופיע בעמוד הפייסבוק של פרופסור אדם גרנט, אולי גדול המומחים היום להתנהגות ארגונית (ביה"ס למנהל עסקים של אוניברסיטת וורטון) ומחבר רבי המכר – Originals ו- Give and Take – זו בהחלט הזדמנות לבחון אלטרנטיבות לשיטת ההערכה המסורתית.

אדם גרנט

  מהניסיון האישי, שיטת הערכה המתבססת על התפלגות כפויה נשמעת מאוד טוב בתיאוריה, אולם בפרקטיקה היא שנואה על מנהלים ועל עובדים שמרגישים שמדובר במעין משחק מול השיטה והמערכת. ("אתה ראוי לציון גבוה יותר, אבל אתה יודע, מחייבים אותי לתת גם ציונים נמוכים יותר ואתה הכי צעיר/מבוגר/ממוצע…" הוא בהחלט אחד ממשפטי המפתח המתקשרים לשיטת הערכה כזו והמשוב הנלווה אליה) אבל קצת כמו דמוקרטיה – שיטת בחירות עם הרבה חסרונות מצד אחד, אבל כזו שאין בנמצא טובה יותר ממנה, אחת מהטענות בעד שיטת ההתפלגות הכפויה – היא שבארגונים אשר מקדמים רק מיעוט מקרב העובדים ואשר התגמול השכיח הוא תגמול דיפרנציאלי ההתפלגות הכפויה היא כורח המציאות.

עקומת הערכה

  רגע, אבל אם חברות גדולות זונחות את השיטה ועדיין מרוויחות וזו הטענה של פרופסור גרנט שיודע דבר אחד או שניים על ארגונים – אולי יש בכל זאת אלטרנטיבה? ואם כן מהי? מכיוון שהטענה הופיעה בפרופיל הפייסבוק של אדם גרנט חשבתי שזה יהיה נחמד לשאול אותו כיצד אמורה להראות מערכת הערכה בארגון לראייתו וחשבתי שזה עוד יותר נחמד אם הוא יענה לי. בחיפוש פשוט מצאתי את המייל שלו, בעזרת גוגל טרנסלייט ניסחתי את השאלה כדי לא להתפדח ושלחתי את מיילי על פני המים. אחרי שנייה וחצי הגיעה תשובה אוטומטית על כך שהוא מתנצל אבל הוא אינו מסוגל לענות לכל המיילים, הכנה מנטלית לאכזבה עתידית. אחרי שלוש שעות – הגיעה תשובה אישית! אומנם קצרה, אבל בנימוס אמריקאי הוא הודה לי על הפנייה וצירף מאמר בנושא. אז לפני שאתאר את הכתוב במאמר – אני גאה להוסיף לרשימת הישגי את העובדה שאדם גרנט הודה לי :-).

איזו אלטרנטיבה גרנט מציע להערכה כפויה[1]? ככלל, תפיסת העולם של גרנט מדגישה את חשיבות שיתוף הפעולה כגורם מפתח בהצלחה אישית וארגונית ולכן לא מפתיע שהוא עונה למיילים של מגיבים אקראיים, ושווה להתעמק בה בספרו Give and Take. גרנט מצטט את סטיב קר (בכיר לשעבר בגולדמן זאקס ובג'נרל אלקטריק, לא המאמן בעל אותו השם של קבוצת ה- NBA, גולדן סטייט ווריירס) אשר טוען שמנהלים מצפים לשיתוף פעולה אבל מתגמלים הישגים אישיים. ולכן, יש לבנות מערכת תגמול והערכה אשר תשים דגש בנוסף להישגים האישיים, על התרומה לצוות ולשיתוף הפעולה בחברה. מערכת כזו כוללת את מיפוי העובדים אשר תורמים לשיתוף פעולה בארגון (באמצעות כלי הערכת עמיתים וניתוח רשתות), הערכת עובדים על אופן שיתוף הפעולה שלהם ושימוש בהערכה זו כבסיס לתגמול וקידום, וקביעת מדדים אשר שמים דגש על תוצאות שיתוף פעולה מוצלח לצד הישגים אישיים – לדוגמה – שותפות בצוות אשר פיתח פטנט שתרם לחברה, או לחילופין, סיוע למפתח פטנט כזה.

המעבר מעקומת הערכה כפויה לעבר מערכת הערכה חופשית יותר אשר משקללת גם מדדים צוותיים אינו פשוט ומחייב התאמות רבות – בגיבוש מערכת ההערכה החדשה והטמעתה בקרב דרגי הניהול. יחד עם זאת, ארגונים אשר עדיין נשארו עם עקומה כפויה חייבים לחשוב לעומק על עלותה ועל ההיבטים השליליים בתרבות הארגונית להן היא תורמת. יכול להיות שעם כל המורכבות שווה להקשיב לפרופסור.

[1] Cross, Rebele and Grant, Collaboration overload, HBR, January – February 2016. Pp . 75 – 79