כשאהיה גדול – על הפסיכואנליזה של חזון וערכים ארגוניים

הגישה הפסיכואנליטית

שניים מתוך המודלים המרכזיים של הנפש בגישה הפסיכואנליטית הם המודל הטופוגרפי והמודל הסטרוקטוראלי. המודל הטופוגרפי מניח את קיומן של רמות תודעה שונות – חשיבה מודעת, לא מודעת וכזו שנמצאת על סף המודעות. בהתאם למודל, הלא מודע משפיע על עיצוב ההתנהגות הנצפית ואילו היבטים ורעיונות ברמה המודעת של האדם, יכולים להצביע על כוונות, משאלות וחרדות אשר צפונות ברמה הלא מודעת. המודל הסטרוקטוראלי מייצג את מבנה הנפש בשלושה חלקים – איד: המכיל את היצרים הטבעיים. אגו: המהווה את עיקר המודע של האדם וסופר אגו המכיל את צרכי החברה ודרישות המוסר בנפש האדם.

המפגש בין העולם החיצוני למרכיבים השונים של הנפש והמפגש בינם לבין עצמם, עלולים ליצור מתחים וחרדות אשר אלו מווסתים על ידי מנגנוני הגנה. בתיאוריה הפסיכואנליטית מנגנוני הגנה הם קבוצת תהליכים נפשיים באמצעותם מגן הפרט מפני מודעות לרגשות שליליים. בין מנגנוני ההגנה ניתן לציין מנגנונים פרימיטיביים כגון הכחשה ונסיגה אשר מגנים על הגבולות בין העצמי לעולם החיצוני ומנגנונים משניים (בוגרים) המגנים על הגבולות בין חלקי הנפש השונים, כגון הדחקה, רציונליזציה ותגובת היפוך – הסתרת הדחפים והמשאלות על ידי התנהגות הפוכה מדרישות הדחפים – לדוגמה הצקה לילדה אהובה אצל ילדים. בפסיכולוגיית העצמי אשר התפתחה מתוך הגישה הפסיכואנליטית נטען כי מנגנוני ההגנה מהווים כלי חשוב בשימור תחושת עצמי חזקה, מאוחדת ובעלת ערך חיובי.

פסיכואנליזה וארגון

הגישה הפסיכואנליטית ליעוץ ארגוני מקבילה בין אנשים לארגון ומניחה כי קיימת השפעה של כוחות, גורמים ודחפים לא מודעים על התנהגויות פרטים וקבוצות במסגרת הארגון. בהתאם לכך, הטיפול בפתולוגיה ארגונית – כשלי תקשורת, אי עמידה ביעדים, ריבוי קונפליקטים וכדומה אמור להיעשות באמצעות גילוי הדפוסים, התבניות והתהליכים הלא מודעים ופיתוח רמת המודעות אליהם. תפקיד היועץ במסגרת הגישה הזו הוא להיות בקו התפר שבין הרמה המודעת לרמה הלא מודעת – לנסות ולהצביע על אלמנטים לא מודעים המשפיעים על הרמה המודעת. או לחילופין, בהתאם לאמירה של פוקו – לא לנבא, אלא לפתוח חלונות במקומות בהם היו קודם לכן קירות.

חזון ארגוני

ההגדרה המקובלת לחזון ארגוני היא: "תמונה עתידית של הארגון (כולו או תת יחידות שלו) במיטבו, החזון מגדיר את הזהות הארגונית ואת המשמעות המיוחדת לעשייה. החזון אינו מגדיר מה עושים אלא את הערכים והעקרונות, המנחים את העשייה ככל שתהיה. הוא גם זה שמאפשר לכל אחד מהפרטים לחבר את רצונותיו, זהותו האישית ותוכניותיו האישיות להתפתחות, למטרות הארגון וכיווני התפתחותו העתידיים." (מתוך: כ"ץ ופופר, הגדרת חזון והנחלתו)

כתמונה עתידית, אשר במקרים רבות כתובה ומפורסמת ברחבי הארגון, מעניין להסתכל עליה דרך הנחות היסוד ומושגי הגישה הפסיכואנליטית. החזון מדגיש ערכים מסוימים אשר מוגדרים כערכים רצויים, ובכך מהווה סופראגו ארגוני מוצהר ומפורסם ברחבי החברה. בדוגמאות הבאות ניתן לקרוא ולראות כיצד החזון לא מהווה רק סופראגו ארגוני, אלא כיצד באמצעות מנגנון הגנה של תגובת היפוך הוא מנסה לרסן ולהתגבר על דחפי האיד הארגוני.

דוגמה מספר 1: שירות הביטחון הכללישרות הבטחון הכללי

ערכי שירות הביטחון הכללי מפורטים באינטרנט ושווה להסתכל על שניים מתוכם המתקשרים באופן ברור דווקא לאיד הארגוני. הראשון – ריסון הכוח – "עובד השירות יפעיל סמכויות שהוקנו לו לצורך מילוי תפקידו באורח מושכל, מבוקר והוגן תוך התחשבות בזכויות יסוד וכבוד האדם". אמינות – "עובד השירות ידבר אמת, ידווח אמת ויעיד אמת. ינהג ביושר ביחסיו עם חבריו בשירות ויקפיד על אמינות בעשייתו". אין ספק שארגון אשר נותן לעובדיו סמכויות לעשות מעשים אשר לעיתים נוגדים את חוקי המדינה ולעיתים הצלחת עובדיו במשימותיהם מחייבת שקר והונאה צריך להתמודד עם החרדה שההיבטים האלו ישתלטו באופן לא רצוי על כלל התחומים. הדרך למנוע (או לפחות להמעיט) את ההשתלטות הזו היא באמצעות מנגנון של תגובת היפוך – הצהרה כתובה ומפורסמת כנגד דחפי האיד הארגוניים. קשה למצוא בחברות מסחריות הנחיות לעובדים להתנהג באופן שמתחשב בזכויות יסוד, לצד ריבוי החזרה של המילה "אמת" בערך האמינות אשר מעורר חשד בדבר הצורך בהדגשה המרובה ועל ההתנהגות הרווחת בארגון לשם השגת מטרותיו.

דוגמה מספר 2: תנובה תנובה - לגדול בבית ישראלי

חזון תנובה עבר מספר גלגולים במהלך השנים, אולם אחת מהמילים שחוזרת בו לאורך השנים היא המילה "שורשיות" האמורה לסמל את החיבור ל(תנובת) ארץ ישראל. גם במקרה הזה שווה לשאול – מדוע דווקא "שורשיות"? זו מילה חריגה יחסית, היא אינה מופיעה בחזון וערכי השב"כ שהוזכר קודם לכן, אשר אין ספק שהוא מחובר למדינה לא פחות מאשר תנובה. ואולי זה בדיוק העניין. האיד הארגוני של חברה מסחרית הוא שורת הרווח (או לחילופין העלאת ערך המניה, אבל זה לא העיקר כרגע). זהו איד שיוצר חרדה מפני עיסוק אובססיבי במספר, בצמצום עלויות בכל דרך אפשרית ומפני חוסר ייחודיות לעומת חברות מסחריות אחרות. הדרך לדכא את החרדה הזו היא באמצעות העלאה על נס את ההופכי – לא רווח, כי אם שורשיות, לא מקסום הפער בין ההכנסות לעלויות, אלא חיבור לארץ. יכול להיות שזו מקריות, או צחוק הגורל שדווקא חברה שהדגישה במהלך כל כך הרבה שנים את השורשיות נמכרה דווקא לחברה בבעלות בריטית – סינית. אולם ייתכן שדווקא המכירה מצביעה על כך שהפחד מאובדן השורשיות היה פחד ממשי שהדרך להתמודד איתו וליצור תחושת עצמי ארגונית מאוחדת וחיובית הייתה לחזור שובו ושוב על השאיפה אליה.

דוגמה מספר 3: התעשייה האוויריתלוגו התעשייה האווירית לישראל

מסמך "ערכי הקוד האתי, רוח הקוד, חזון וערכים" של התעשייה האווירית הוא היפוך תגובה בולט למדי להדחקת דחפי האיד הארגוניים. המשפט הראשון בו הוא: "נציית לחוקים ולתקנות שנוגעים לניהול עסקי התעשייה האווירית ברחבי העולם". ועמוד אחד אחריו כתובים המשפטים הבאים: "התעשייה האווירית תתקשר עם לקוחותיה ושותפיה העסקיים בהתאם להוראות האמנה הבינלאומית למניעת שוחד. התעשייה האווירית רואה חשיבות רבה בניהול עסקיה ברחבי העולם בצורה אתית, ביושר ובטוהר מידות, תוך ציות מלא לחוקי מדינת ישראל, לאמנה למלחמה בשחיתות של ארגון ה- OECD ולחוקי המדינות בהן היא פועלת ומנהלת מו"מ."

פרויד טען כי קיומה של הרמה הלא מודעת של האישיות ניתן לזיהוי על ידי היבטים שונים ברמה המודעת – חלומות, טעויות פרוידיאניות, כשלי לשון וכדומה. באופן דומה, אפשר לזהות את דחפי האיד הארגוניים דווקא מתוך הסופר אגו הארגוני הכתוב. כנראה שזה לא מקרי שמצד אחד אלו המשפטים הכתובים בחזון התעשייה האווירית ואילו במקביל, ע"פ כלכליסט, מנכ"ל התעשייה האווירית ובכירים נוספים, אינם יכולים להיכנס לארה"ב בעקבות קשרים עם אדם שהורשע בעבירת שוחד.

במקום סיכום – בחזרה לפוקו

החזון הארגוני בהגדרתו המקובלת הוא תמונה עתידית של הארגון במיטבו, מעין משאת נפש ארגונית. אולם מעבר לכך, כפי שנראה בדוגמאות האלו החזון לאו דווקא מנבא לאן הארגון יגיע בעתיד, אלא הוא פותח חלון לרמה הלא מודעת של הארגון, לחרדותיו, פחדיו ודחפיו הראשוניים ביותר.

 

תודה לד"ר לינור דלפרי בראון על הארותיה לפוסט זה.

לקריאה נוספת ומומלצת – אורן קפלן ומלי סולן, רוחות רפאים בבית ספר למנהל עסקים.

בלוז כחולי המדים – על משטרת ישראל, גל הירש ואיך (לא) משנים תרבות ארגונית

מה שקורה במשטרה, החל מגל פרישות הניצבים (היי, יצא משחק מילים) ועד למינוי של גל הירש הוא ריאליטי משובח של שינוי, מנהיגות וארגונים. ועוד ריאליטי עם 90% רייטינג, ללא הפסקות פרסומות ובמימון מלא של הציבור – הציפייה למשיח, ההתנגדויות מבפנים ומבחוץ, ניהול התהליך תוך כדי, התקשורת – פשוט לצפות וללמוד. קראתי שבבית הספר למנהל עסקים בהרווארד הכינו השנה case study על רפורמת כחלון בשוק הסלולר. העצה היחידה שיש לי בהקשר למינוי הנוכחי היא שבית הספר להתנהגות ארגונית כבר יתחיל להכין את ה case study עבור הניסיון לערוך שינוי של תרבות ארגונית במשטרת ישראל. בטוח שיהיה מעניין.

אחד המודלים המקובלים והמפורסמים ביותר לעריכת שינוי בארגון הוא המודל של מומחה הניהול האמריקאי ג'ון קוטר – אשר מתווה תוכנית פעולה בת שמונה שלבים להובלה של תהליך שינוי בארגון. אלו הם השלבים בקיצור נמרץ –

  1. יצירת תחושה של דחיפות – קוטר מסביר כי ארגון שנמצא במצב של שאננות מציב לעצמו יעדים נמוכים ועל מנת להעיר מתרדמה, נדרש לייצר בקרב הארגון תחושה של דחיפות בצורך בשינוי. המדד שקוטר מציע הוא 75% מקרב ההנהלה הבכירה שיהיו סבורים כי השינוי נדרש.
  2. הקמת קואליציה מנחה – גיבוש צוות בעל כוח מספק להובלת השינוי.
  3. פיתוח חזון ואסטרטגיה – גיבוש חזון ברור – תיאור מדויק ומלהיב של המציאות העתידית הרצויה בעקבות השינוי אשר יסייע למאמצי השינוי ואסטרטגיות להגשמת החזון.
  4. הפצת חזון השינוי – הפצה מתמדת ורחבה של החזון והאסטרטגיות החדשים, דרך תקשורת פנים ארגונית, אבל בעיקר על ידי התנהגויות ומעשים של ההנהלה.
  5. האצלת סמכויות לעובדים לפעילות נרחבת – סילוק מכשולים ושינוי שיטות ומבנים אשר אינם תואמים את החזון החדש.
  6. תכנון השינוי בצורה כזו שמאפשרת השגת הישגים מדידים בטווח הקצר – על מנת לייצר התלהבות ותחושת הישג רציפה.
  7. ייצוב ההישגים וביצוע שינויים נוספים – ניצול התהליך והצלחתו לשינוי כל המערכות והמבנים אשר אינם תומכים במדיניות החדשה.
  8. מיסוד הגישות החדשות בתרבות הארגונית – הכנסת סוכני שינוי נוספים, מיסוד השינוי בנהלי הארגון ובשיטות ההתנהלות.

לפני כמה שנים (די רבות) במהלך הלימודים לתואר הראשון בפסיכולוגיה העירה אחת מחברותי לספסל הלימודים שהיא מרגישה שמדובר במדעי ה- Obvious, ובמבט ראשון כשקוראים את השלבים במודל של קוטר, אפשר להתחבר לאמירה הזו – ברור שאם רוצים שינוי, צריך דחיפות, ולייצר קואליציה, ולשבח הישגים, ולהסיר התנגדויות ולמסד מנגנונים, בשביל זה צריך מומחה?

אבל מצד שני, הנה מקרה מבחן במציאות לניסיון לשנות תרבות ארגונית, בואו נבדוק כמה מתוך השלבים בוצעו. יצירת תחושה של דחיפות – באופן חלקי, מסתבר שמה שברור מחוץ למשטרה, מאוד לא ברור בתוך המשטרה (יש אומנם כמה דיווחים על כך שבדרגים הנמוכים יותר המינוי מתקבל באהדה סביב הבנת הצורך, אבל ככלל, ברור שבצמרת ויעיד על כך כינוס הניצבים לשעבר, לא ממש מבינים למה נדרש שינוי). כל שאר השלבים – טוב, לא ממש, מתקיימים.

ולכן, וזה קצת עצוב ואולי פסימי, אבל בלי קשר לתהליך קבלת ההחלטות המוזר שהביא לכך שאת כל ההתייעצויות והבדיקות ששווה לעשות לפני שממנים מועמד עושים אחרי, הניסיון לעשות שינוי בתרבות הארגונית של המשטרה דרך המינוי הזה נדון לכישלון. ולכן אפשר להתווכח במשך שעות אם הירש מתאים למשרה, זה באמת לא העניין.

אז אם זה כל כך פשוט וצריך תוכנית מסודרת ושלבים מוגדרים? למה כל כך מסובך לבצע את זה? יש כאן סיבה פסיכולוגית שמשפיעה על אנשים וניתן לשער שהיא השפיעה גם על השר הממנה. האמונה ביכולות העל או לחילופין ב"משיחיות" המנהיג היא אמונה שקיימת ביסוד היהדות (כמתומצת במשפט – "אני מאמין באמונה שלמה בביאת המשיח, ואף על פי שיתמהמה, עם כל זה אחכה לו בכל יום שיבוא") וביסוד האמונה שלנו במנהיגים מיד לפני שתקופת מנהיגותם עומדת במבחן – אנשים במערכות בחירות קודמות הצביעו לברק כי הוא יביא את השינוי, לשרון שהיה אמור להביא ביטחון ושלום ("יש לי ביטחון בשלום של שרון") ולכלכלה חזקה משולבת בביטחון של הליכוד. מבלי להיכנס לטבלת הישגים נדמה שברור הפער בין הסיסמאות למציאות.

זה לא רק פער שיווקי, אנשים באמת האמינו בסיסמאות האלו – מי שבחר בברק ב- 1999, באמת חשב לאחר הבחירה שצפוי כאן שחר של יום חדש וכך גם מי שבחר בשרון ב- 2003 באמת ובתמים שיער ששרון נמצא במרחק שבועות ספורים מכינון שלום וביטחון. עכשיו, כשאוכלוסייה מתנהגת כך זה צפוי וידוע וזה חלק אינטגרלי מהפסיכולוגיה של ההמון. כשממונה מתנהג כאילו הוא מאמין ששינוי תרבות יעשה על ידי משיח וכל הסיפור הוא למצוא אותו, על זה רק נותר לומר – בבניין ציון ננוחם…

כנס איפ"א 2015 – סיכומי הרצאות נבחרות

מילות פתיחה אישיות

לפני לא מעט שנים, למדתי פיזיקה בתיכון ואפילו גם ניגשתי לבחינת הבגרות שבחנה את בקיאותי במשוואות כוחות, חוקי שימור אנרגיה, מעגלי זרם ישר וחילופין, תדרי גלים ותאים פוטואלקטריים. אחרי סיום התיכון, אני לא זוכר שעשיתי שימוש כלשהו, במשוואות בהן שלטתי, פרט לעובדה שהידע הזה עזר לי להתפרנס בתקופת לימודי הפסיכולוגיה בתואר הראשון בתור מורה פרטי לפיזיקה.

וכך כאשר ראיתי את הנושא השנתי של כנס איפ"א, הפיזיקה של הארגונים – כוחות, אנרגיות ואנשים, לא יכולתי שלא להעלות חיוך נוסטלגי – הרי ידיעותיי לגבי כוחות ואנרגיות הן אלו שאפשרו לי להתרכז באנשים (לפחות עד שלב מסוים).

הרצאת הפתיחה של הכנס, דווקא דיברה על מונח לא פיזיקלי – Purpose, בתרגום חופשי – משמעות או ייעוד במובן החזוני שלו. דווקא מתוך חוסר הקיום של המונח הזה בתיאוריה הפיזיקלית, שכן אנרגיות וחומרים אינם כפופים לייעוד, לרצונות או לתחושות הישג, סיפוק ותסכול, הצביע קלי על הערך המוסף של היועץ ועל הערך המוסף שחברות אמורות לספק לעובדים שלהם – ערך אשר לא בא לידי ביטוי במשוואות התגמול = עבודה X תוצאה או % מסוים משורת הרווח.

המושב הראשון שהייתי בו עסק בכיצד לייצר אימפקט אנרגטי בארגון – פזית חן הירשפלד הציגה את החשיבות של מציאת התזמון המתאים לעריכת שינוי ארגוני מוצלח. הזמן בו המשוואה בין האנרגיה החיובית בארגון עולה על האנרגיה השלילית שבו ולפיכך הכוחות הדוחפים לשינוי חזקים מאלו הבולמים אותו. ענבל מרטינז וארז ליבנה הציגו את ההקבלה בין תהליך של גיבוש חזון ארגוני והטמעתו לבין תדרי תהודה, מטרונומים ונדנדות וטובה אוורבוך תיארה כיצד שלושה וחצי אנשים, באמצעות הכוונה מתאימה, אמונה ואופטימיות מסוגלים לייצר אימפקט ארגוני אשר משפיע על חברה שלמה.

המושב השני, לאחר ארוחת צהריים, עסק בעבודת היועץ – ישראל אסא ואביטל תשובה תיארו  את האתגרים של יישוב סכסוכים בארגון ואבנר הכהן ולימור גורליק טענו כי האתגר העיקרי של המנהיגות בעת הנוכחית היא לנהל את הניגוד הקיים בין החברה האזרחית הדמוקרטית לבין החברה הפיאודלית והירארכית הקיימת בארגונים.

השדה הדיאלוגי בתום היום הראשון, אשר התקיים בתצורת World Cafe בקפטריה, היה מועט יחסית במשתפים, כנראה עקב מקדמי החיכוך של היומיום – העבודה השוטפת, הפקקים, הילדים ושאר גורמים מפחיתי אנרגיה, נתן אפשרות להבין כיצד אחרים חוו את הכנס.

אז עם מה נשארנו בסוף? עם הקשרים בין אנרגיות לתהליכים, השפעות הדדיות כמו המטרונומים שמסתנכרנים אחד עם השני מההרצאה של ארז גלעד בין הארגון לתהליכים וליועץ, ומשום מה עם הרבה פיזיקה מסורתית של חוקי פעולה ותגובה, ניוטון, שימור אנרגיה, סיבה ותוצאה ופחות (מדי?) פיזיקה מודרנית של מערכות מורכבות, עיקרון אי הודאות של הייזנברג והחתול של שרדינגר, אשר חי ומת בו זמנית עד שלא מתבוננים בו ומהווה דוגמה נצחית (ובמשחק מילים – אל מותית) למורכבות ההקשר בין המתבונן (היועץ?) לסובייקט (המנהל?) ולתהליך ביניהם.

 

טים קלי – Transforming Business for fun and Profit

הפרדיגמה החדשה של המנהיגות – יצירת משמעות בעולם משתנה.

שאלות לדיון בהרצאה

  • למה מנהיגים קונים או לא קונים שינוי לחברות שלהם?
  • איך האמונות והפחדים משפיעים על תהליך המכירות?
  • דוגמה לאיך למכור תהליך שינוי משמעותי

תרגיל בזוגות – לענות למנכ"ל על השאלה מה אני עושה כיועץ? תרגיל לא פשוט. כששואלים אותי מה אני עושה אני עונה ייעוץ אסטרטגי אבל זה משעמם ולכן אני עונה אני מדריך מנהיגים (Leaders) ליצור גן אדם על פני האדמה. זה נאום המעלית שלי – יודעים שהו עובד כאשר נתקלים בהרמת גבה של פליאה. הורדת גבות אומרת בדיוק הפוך – מה?

המהות של יעוץ הוא ליצור עולם טוב יותר, היועץ הוא סוכן שינוי. יש מנהלים שלא רואים את התפקיד שלהם כעריכת שינוי. עריכת שינוי בארגונים היא הדרך המהירה ביותר ליצר שינוי בחברה. הדרך שבה אנשים חושבים משתנה באופן משמעותי היום, הפעם האחרונה שהדרך הזו השתנתה כך הייתה בתקופת הרנסאנס. עסקים מתפתחים מהר יותר מהממשלה, צבא ולכן דרך שינוי שלהם מתקיים שינוי חברתי. (Global mind Changing).

תרגיל II – מה אתה אומר שאתה עושה כיועץ לחברים שלך? זה יותר קל לעומת התרגיל הראשון. למה? בא מהלב, ללא לחץ ליצור רושם.

איך יועצים מסבכים את החיים שלהם?

  • לא אומרים במדויק את מי הם משרתים ואיזה בעיות ספציפיות הם פותרים – יכול להיות שזה מתוך ניסיון לפנות למגוון רחב של עיסוקים, בפועל – זה משאיר את היועץ ללא ערך מוסף.
  • מוכרים את התהליך המגניב (Cool process) שלהם. בניגוד להתחיל ממצב הנועץ שמן הסתם יותר מעניין אותו.
  • Commoditizing של השירות (בתרגום הכי טוב שמצאתי – הופכים את השירות שלהם לסחורה)
    • על ידי שימוש בשפה גנרית או Buzzwords
    • שימוש בתואר של התפקיד – אני יועץ ארגוני, מאמן מנהלים. וכך זיהינו את עצמנו עם כל יועץ אחר. כששואלים מה אתה עושה – אמור מה אתה עושה ולא את התואר של התפקיד.
  • מצפים מהמנכ"ל למכור את השירות שלכם לבעלי עניין אחרים – צריכים לעורר את העניין שלהם בעצמך ולא לסמוך על המנכ"ל (כמובן בברכתו). אין טעם בלמצוא בן אדם אחד בארגון שירצה אתכם – גם כשזה קורה זה לא מספיק לעבודה אפקטיבית בארגון.
  • הסתמכות באופן בלעדי על מידע, נתונים והגיון על מנת להוכיח את הטיעונים שלהם – אנשי מכירות יודעים שאנשים מקבלים החלטות על פי רגש ומצדיקים אותם באמצעות הגיון. אם אין רגש בתהליך – לא יתקיים תהליך של עבודה.
  • קבלת לקוחות שלא מתאימים למטרות (Purpose) שלהם – זה מוביל לעבודה מרובה עם אנשים שלא מחוברים למה שאתה באמת עושה. צריך להיות אותנטים יותר כבר בתחילת התהליך על מנת לזהות את הלקוחות שמתאימים לך.
  • השלכת הפחדים וחוסר האמונה על הלקוחות והסיכויים

איך יוצרים שיחה עמוקה יותר עם הלקוח ויוצרים איתו קשר רגשי?

חלק מתפקיד היועץ הוא לחנך את המנהל לשינויים שמתרחשים בעולם – יצירת משמעות בחברות, מנהיגות מבוזרת וכדומה. איך מוכרים את השינויים האלו למנהלים? דוגמה למבנה של מצגת המכוונת לייצר שינוי בקרב מנהלים על מנת ליצור משמעות מסדר גבוה בחברה שלהם:

  • כותרת מפחידה – הרגע הזה שאתה מבין שלעובדים שלך לא אכפת…
  • התייחסות לבעיות של הנועץ – ציטוט מחקרים שמראים כמה כסף הוא לא גורם מניע ויוצר משמעות בקרב עובדים.
  • חלק מתפקיד היועץ הוא לשנות פרדיגמות ואיך אנשים חושבים – ולכן חשוב ליצר הבחנות, לומר מה כן יוצר משמעות ולא רק מה לא. הבחנה בין גורמים אקסטרינזיים (ניתנים על ידי גורמים חיצוניים) וגורמים פנימיים (אני מספק אותם לעצמי).
  • הצגת ההיבטים שלילים של גורמים אקסטרינזים – ירידה ביצירתיות, יצירת אפקט אם – אז, ירידה בביצועים לאורך זמן. היחס בין עבודה (רע) וכסף (טוב) הוא דומה ליחס שילדים לומדים לגבי שוקולד (טוב) לאכילת ירקות (רע). גורמים אקסטרינזים מתייחסים לכך שהמטרה העליונה של אנשים היא לא לעבוד. זה לא מסתדר עם הרצון וההתנהגות של מרבית אנשים שדווקא כן מעוניינים לעבוד. העבודה נותנת להם משמעות ויכולת להשפיע על אנשים אחרים. גורמים אקסטרינזים מסייעים ליצור מוטיבציה במשימות פשוטות וקצרות טווח.
  • הפרעה נוספת לפרדיגמה השלטת – יש אנשים שמתרכזים בתגמולים האקסטרינזים הם נוטים ל-
    • להרגיש לא מסופקים
    • לסבול מחרדה ודיכאון
    • תחושת רווחה אישית נמוכה יותר – נפשית ופיזית
  • קצת מסלאו (לקשר לתיאוריה פסיכולוגית מוכרת)
  • לא להסתמך על סטטיסטיקה ומחקרים בלבד – להשתמש בחוויה האישית של הנועץ. בפעם האחרונה שקיבלת העלאה או תגמול כספי מיוחד – לכמה זמן עלתה התפוקה שלך? בדרך הכלל התשובות מציינות מספר מאוד מצומצם של ימים.
  • עוד סטטיסטיקה שמראה את האפקט השלילי של הבעיה – עובדים לא מחויבים נוטים ל-
    • שיעור תחלופה גבוה פי שניים
    • העדרויות תכופות יותר מהעבודה
    • מורידים את המורל לעובדים האחרים
    • נוכחנות (עבודה רק לפי שעון הנוכחות…)
  • עכשיו מציגים את הנושא האמיתי – למה לארגון צריכה להיות משמעות מסדר גבוה יותר (Higher Purpose). העובדים ראשית מחויבים למטרה ולאחר מכן לכסף. עובדים קשה יותר ובאופן מחויב יותר לארגון מאשר לכסף. כאשר העובדים בארגון עושים זאת בשביל התגמול הכלכלי זו בעיה לארגון.
  • משמעות אישית – Individual Purpose, מענה לשאלות כגון:
    • למה אני כאן?
    • מה אני נועד להיות?
  • משמעות ארגונית – מענה לשאלות –
    • למה אנחנו קיימים – לא ללכת לצרכי השוק, כיוון שהשוק צריך המון דברים.
    • למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים
    • מה האפקט החיובי הגדול ביותר שאני יכולים להשפיע איתו על העולם?
  • מתן דוגמאות לחברות אשר מצליחות ליצר משמעות – דיסני – לעשות אנשים שמחים, פרוקטור אנד גמבל לשפר את רווחת החיים וכד' הדוגמאות האלו מפחיתות חרדה ומאפשרות למנהלים להבין שיצירת משמעות היא מקובלת בקרב חברות מצליחות.
  • עכשיו כולם כבר חמים – תרגיל על מנת למצוא את המשמעות מסדר גבוה של מישהו – יש חלק במוח שלנו שיודע מה זו המשמעות הזו.
  • מעבר לפרדיגמה החדשה – לימוד החברה איך למצוא את החלק הזה עם משמעות שקיים בתוכה. דימוים ויזואליים מונחים ככלי. לעיתים נוטים לחשוב שאנשי עסקים לא בעניין של זה אבל גם הם אנשים. המנחה במקרה הזה צריך להיות נינוח עם עצמו על מנת לשדר את הנינוחות לקבוצה.
  • יצירת מחשבה מאתגרת – אם היית יכול להגדיל את הערך על ידי יצירת מטרה בעלת משמעות – מה היא הייתה?
  • ציטוט מעורר השראה –

ניתן לשנות את התרבות העסקית בישראל מתרבות של פחד לתרבות בעלת משמעות גבוהה יותר – זהו מפתח גם לשינוי בחברה וליחס אל שכנותיה של ישראל.

 

 מושב א' – תהודה ארגונית – איך מייצרים אימפקט אנרגטי בארגון

אנחנו חיים בעידן ה- "יותר בפחות" – להשיג יותר בפחות משאבים, עובדים יותר מתלהבים בפחות כסף ולכן גם יש חשיבות להניע שינוי במינימום אנרגיה.

משק האנרגיה הפנימי בשינויים ארגוניים/ פזית חן הירשפלד

כמה שינויים מצליחים וכמה נכשלים? התזמון לשינוי הוא קריטי, מה התזמון הנכון לעשות שינוי?

אנרגיה – כמות העבודה היכולה להעשות על ידי כוח. אדיג'ס ומשוואת ההצלחה האנרגטית – הצלחה = לסכום האינטגרציה לחלק לאנטרופיה. האינטגרציה היא התאמת החברה לשוק, האנטרופיה היא תהליך ההתפרקות הטבעי של כל יצור חי. סדר האיברים הפנימיים – כאשר הוא מסודר יש אנרגיה פנויה להשקיע במשאבים חיצוניים.

מאמצים בכיוון החיצוני (חיובי) – אנרגיה המושקעת במאמצים כלפי השוק החיצוני, הצמחת הארגון. אנרגיה המושקעת בשיפור תהליכים פנימיים הקשורים לשוק החיצוני.

מאמצים כיוון פנימי (שלילי) – אנרגיה המושקעת בתהליכים פנימיים – אגו, כבוד, פוליטיקה, השקטת רעשים. אנרגיה המושקעת בתהליכים בירוקרטים הנתפסים כחסרי תועלת. ההפרש בין שני אלו הוא כמות העבודה אותה מסוגל הארגון לשאת.

דוגמה להבדל בין אנרגיה חיובית לעומת שלילית – מאבק במערבולת לעומת גלישה על הגל.

מה המשתנים לחישוב רגע הקסם – מה האנרגיה הארגונית הנדרשת לביצוע השינוי? מה עומק התהליך הנדרש – מהן הבעיות בהן השינוי צריך לטפל – חלוקה בין בעיות כלפי חוץ לבעיות כלפי פנים. משך הזמן הדרוש ליישום והטמעה – חודשים/שנים? האם הארגון בנוי לספרינטים או מרתונים או סיבוב בפארק. הגורמים בארגון שצריכים להיות רתומים למאמץ.

מדידת האנרגיה באמצעות כלים אבחוניים

מדדים לאנרגיה חיובית –

  • שוק הלקוחות – מי ועד כמה עוסקים כך, התחדשות עסקית, ROI, רווחיות, מקורות כספיים

מדדים לאנרגיה שלילית

  • מצב מערכות היחסים בארגון, אמון בהנהלה, תהליכים פנימיים – בירוקרטיה, פוליטיקה ארגונית, מצב הרוח בארגון

נקודת האיזון לאיתור רגע הקסם – ככל שהאנרגיה חיובית יותר יש סבירות לרגע קסם. ככל שהשינוי הצפוי ארוך ועמוק יותר ישנה חשיבות לבדיקת האנרגיה ולפעולות המשמרות אנרגיה חיובית גבוהה.


 תדרי תהודה, פיתוח ארגוני ומה שביניהם – תהליכים וזרימת אנרגיה בארגון/ ענבל מרטינז וארז גלעד

ניסוי התדרים – מטרונומים שמתחילים בתדרים שונים קלות אחד מהשני – מסתנכרנים לתדר אחד בעקבות אנרגיה המועברת דרך השולחן.

גיבוש חזון לחברת דלק – תהליך שהחל בינואר 2012 ונמשך שנה וחצי – חשיבת עומק על צרכי הארגון והתאמתו אליהם. תהליך שדורש השקעת אנרגיה משמעותית – מעביר את הארגון מנקודה א לנקודה ב' ודורשת הפעלה של כח בארגון.

תדר תהודה – על מנת להשקיע אנרגיה במערכת עלינו להפעיל עליה כוח.

חלק מהאנרגיה המושקעת במערכת מתבזבזת על חיכוך ורק חלק מושקע בה. לכל מערכת יש מספר תדרים מיוחדים – תדרי תהודה. כאשר נשקיע אנרגיה בתדר התהודה – מירב האנרגיה מושקע במערכת. לדוגמה קצב הנדנוד של נדנדה. השאיפה בארגון היא לשים את האצבע על התדר הטבעי בו הארגון פועל.

שאלות אנרגטיות טרם התהליך – מהי רמת האנרגיה בארגון טרם גיבוש החזון? מהו מבנה הארגון – מהם תדרי הרזוננס שלו? אפקטיביות התהליך תלויה בהערכה נכונה של כמות האנרגיה שיש להשקיע, אופן ריכוז המאמץ ועוצמת החוויה.

מה יכול להשתבש בהשקעת אנרגיה בארגון – רוויה במסרים, בלבול, לחץ, חיכוכים.

אבני דרך אנרגטיות בתהליך – שיתוף הפרט והתמקדות בו (סנכרון), זיהוי אנשי מפתח (זרימת אנרגיה), אופוזיציה לתהליך מצד פרטים בארגון.

סנכרון – הנטייה של רכיבי המערכת, בעלי תדר רזוננס שונים אך דומים להגיב לתדר הגבוה מכולם. שיתוף הפרט וההכרזה על התהליך. יום השקה שמאפשר לאנשים להרגיש אחד את השני (לשים את האנשים על הפחיות) כאשר האנשים חוזרים לארגון – סכנה בחזרה לתדר המקורי והלא מסונכרן של כל אחד.

זרימת אנרגיה בארגון – אופני תהודה, זיהוי אנשי מפתח או השקעת אנרגיה גלובלית – חישוב נכון של אנרגיה מאפשר לא לנדנד את כל הכדורים…


 אימפקט ארגוני – הקטר הקטן שיכל (The little engine that could)/ טובה אוורבוך

המקרה של החברה למתנ"סים – בהתחלה, מאפייני הסיטואציה – זמן קצר, מעט כסף, ברית מנהל יועץ, מנהל מאתר הזדמנות לאימפקט. ומעבר לזה – הרבה אי ודאות, עמדה ראקטיבית הגנתית הישרדותית. 3.5 אנשים ביחידת מטה וחברה של 20,000 עובדים. השאלה הראשונית – מה בוחרים – גישה קלאסית לגיבוש אסטרטגיה, גישה דיאלוגית בשדה רחב – מוכוונת אימפקט. זה לא שלארגון אין אנרגיה אלא האנרגיה היא אנרגיה חבויה. המצב גם ככה היה כל כך נושא – הזדמנות להתפרע. הזמנת כל מי שעוסק בזהות יהודית בארץ – מיפוי השדה ומציאת הנקודה שבה יש ערך מוסף, ניתן ללחוץ.

המפגש האבחוני – כלים פשוטים אבל בדיאלוג מתמיד – התייחסות לחולשות שכתב הצוות הקודם וכנ"ל לשאר מרכיבי ה SWOT. ביום הראשון מיפוי ביחד עם האנשים – התגלו פערי מידע, השלימו אותם באמצעות ראיונות טלפוניים שהביאו את האינפורמציה לאבחון ולחדר.

 

 מושב ב' – עבודת היועץ

יישוב סכסוכים בארגונים וביניהם – אתגרים ודרכי התמודדות/ ישראל אסא ואביטל תשובה

האתגרים ביישוב סכסוכים:

  • מעבר משוכת האנרגיה השלילית ויצירת אנרגיה חיובית שתוביל להסכמה על סיום הסכסוך
  • להפוך את האש שפורצת בין הצדדים לאש מאירה מבלי להסתכן בשריפה
  • למנוע מבוי סתום בתהליך ליישוב סכסוך.

טיפוסים והטיות מעכבי אנרגיה חיובית –

מלא בעצמו – "יש לי הוכחות, עדים, בטוח אזכה…" שיפוט בביטחון מופרז

חשדן – "העצה לא ראויה, דוחה על הסף" תגובה מפחיתת ערך

רגשי – "לוותר? אחרי מה שעשה לי…?" שנאת ההפסד

לוחם צדק – "לא אכפת לי כמה זה יעלה, אני אנצח"

מה מקור האנרגיה הניהולית של מיישב הסכסוך?

חסר סמכות, חסר יכולת לתגמל ו/או להעניש,

לדבר בשפה של צרכים ואינטרסיים, לא שפה משפטית אלא רגשית ורציונלית

שינוי תפיסות דרך ערור מודעות להטיות קוגניטיביות

מבחן האתיקה – ניטרליות, ניגוד עניינים, חיסיון, כבוד האדם, אמון.

ניהול התהליך – שיטתי, תוך שליטה ואופטימיות בפרוץ אנרגיה

מוטיבציה – להשגת הסכם תוך שמירת זכות הבחירה.

 

 אתגר המנהיגות האדפטיבית – אמנות ניהול ניגודים/ אבנר הכהן ולימור גורליק

בין הסמכות הארגונית לבין דמוקרטיה לליברליזם – בין פיאודליה לערכי השיוויון

בעבר המבנה הארגוני היה פיאודלי וגם המבנה המדיני. התפתחות מדינות הלאום הובילה לכך שארגונים המשיכו להיות הירארכיים ונשארו מסורתיים לעומת המדינה שהפכה לדמוקרטיה ועברה לתהליכי נאורות.

השיטה הפיאודלית התבססה על מלך שממנה אצילים ומקצה להם משאבים, האצילים נותנים אדמה וסמכות לאבירים אשר אלו נותנים כלי עבודה, מחייה והגנה לאיכרים שעובדים עבורם. זה מקביל למבנה של מנכ"ל, הנהלה בכירה, מנהלי יחידות ועובדים. 98% מהארגונים בעולם נשארו במבנים הירארכיים.

הנחות היסוד של הפיאודליזם:

  • כח מרוכז בראשות הפירמידה
  • איחוד רשויות – חקיקה, ביצוע ושיפוטיות
  • זכויות פרוגרסיביות לפי מעמד
  • שיח: הנחיות TOP – DOWN, דיווח: BOTTOM – UP

ברמת מדינות וחברות צמיחת הנאורות:

  • התפתחות רפובליקות – הפרדת רשויות
  • צמיחת הליברליזם – שיח זכויות
  • התרחבות הדמוקרטיות – שיח אזרחים

הסיבות להעלמות הפיאודליזם (מקס ובר):

  • התפוררות המסורות
  • התנפצות אשליית המנהיג הנעלה
  • הפרכת ההנחה שסמכותנו יעילה לחברה

מה קורה בארגונים

  • אישוש ההנחה שהסמכות נעלה
  • שהיא יעילה לחברה
פיאודליזם (ימי הביניים – 9 – 17:00) נאורות (הווה – 5- 9)
מבנה מעמד – טריטוריאלי שיתופי
תהליכים ניהוליים – הנדסיים חברתיים
תרבות סמכותנות – משימתיות ליברליזם – דמוקרטיה

 

ניסיונות לפתרונות ייעוציים – החלשת הפיאודליזם בארגונים:

  • TQM – השכל ברצפת הייצור
  • ניהול מצבי – אדפטציה אפקטיבית – בארגון פשוט תהיה ריכוזי, בארגון מורכב תבזר… מקבעת יחסי מו"מ בתרבות
  • מנהיגות – מתקשרת, משתפת, מצמיחה, קשובה = פיאודליזם נאור. פרדוקס מובנה – מעצימים מנהיגות ומנציחים פיאודליות
  • ייעוץ קבוע – הפנמת האנומליה והטמעת תהליכי תיקון בלתי פוסקים

ניסיונות לפתרונות מבניים חלופיים

  • מטריצות – תפישה פרוייקטלית, מחייבת תרבות מפותחת, לא עובדת על ארגון שלם
  • שיח דמוקרטי – משפר אווירה עד כדי קריסת התוצאות
  • קואופרטיבים – פיתרון להשטחה מעמדית כלכלית, אך לא לקבלת החלטות כלכליות (המבנה התפעולי נשאר הירארכי)
  • רשתות – רעיון תיאורטי עם ישומים ניסיוניים בהיקף קטן

תוצאות המתח המובנה – ארגון מתנהג כמו קפסולת זמן פיאודלית, אנטי דמוקרטי בעליל. נוצר מתח אימננטי א–פריורי אשר מהווה גורם מרכזי לקונפליקטים תוך ובין אירגוניים.

התמודדות ייעוצית –

  • הארגון כמרחב מעבר – הטמעת המעבר בין ROLE ל Self
  • קשב לנושא – הכח המשחית – ביזור סמכויות כתשובה לאי הפרדת הרשויות
  • שרטוט גבולות השיח – ובעיקר מניעת מסרים כפולים למשל, הבחנה ברורה בין הנחייה לבין דיון
  • הטמעת נורמות וכלים של דליברציה, שיח טיעונים, מו"מ שיתופי וכד'.

התמודדות הנדסית –

  • גיוון המבנים ההירארכיים
  • התמקדות בתהליכים במקום במבנה
  • הבניה מתמדת של תפקידים נהלים ופרוצדורות
  • הסתמכות על תרשימי זרימה לפתרון בעיות
  • קשב לנושא – הכח המשחית – ביזור סמכויות כתשובה לאי הפרדת הרשויות

שילוב גישות ייעוצית והנדסית כפתרון פוטנציאלי

MASOOD – Making Sense Out Of Data – מציאה איפה אני משקיע את האנרגיה ואת המשאבים שלי בהסתכלות על פעילות הארגון. הטמעת כלי חשיבה תומכי החלטה, ארגון לומד וחושב.

הבניית תהליכי Agile – מעגלי היזון חוזר קצרים בין רצפת הייצור לדרש קבלת ההחלטות. אפיון מהיר, פיתוח והסקת מסקנות במעגל מהיר.

היכל המראות – שימוש בנתונים לצורך תיקוף המדיניות ולא רק לצורך אבחון פערים.

מעבר מתורת האילוצים לתפישת הזנב הארוך – מיקוד יזמי מוצלח.

 

מיהו המתווך ברוח? – 6 הערות על פרשת סטטוסים מצייצים

תקציר הפרקים הקודמים – סטטוסים מצייצים הוא עמוד פייסבוק רחב תפוצה (מעל ל- 700,000 עוקבים) אשר כולל בתוכו פוסטים נבחרים שהתפרסמו בפרופילי פייסבוק שונים. בשבוע שעבר לאחר שהתגלה כי חלק מהסטטוסים המפורסמים באתר מפורסמים בו בתשלום ולא עקב בחירה מושכלת של העורכים, הורידה הנהלת פייסבוק את העמוד בטענה שהוא מפר את כללי השימוש אשר קובעים כי פוסטים ממומנים אמורים להיות מזוהים ככאלו.

  1. אם עוד מישהו היה צריך הוכחה לכח התיווך בעידן הנוכחי – סטטוסים מצייצים סיפק אותה. זהו עמוד חסר תוכן מקורי אשר זכה להצלחה אדירה בזכות תיווך מוצלח – העורכים, אבי לן ועדי בנטוב השכילו לבחור עירוב נכון של סטטוסים מצחיקים ("רבים שואלים אותי איך אני מכינה עוגות טבעוניות טעימות כל כך, התשובה היא שאני משקרת ומוסיפה ביצים" תמר שיאון המוכשרת) מרגשים, מעוררי מחשבה ומעוררי פעילות (ניצני המחאה החברתית של 2011 נבטו בסטטוסים על מחיר הקוטג' ובציטוט הקריאה להקים אוהלים ברוטשילד).
  1. בעולם עתיר ידע ומשופע באפשרויות ליצירת תכנים והפצתם, תיווך טוב שווה כסף, הרבה כסף. גוגל הבינו את זה ומתקיימים על מודל המאפשר למצוא מידע ממוקד ומועיל בהשקעה מועטה. פייסבוק מאפשר לנו לברור בבליל מידע אינסופי רק את מה שמעניין אותנו. אאוטבריין, הפחות הידועה, מרוויחה הון מיצירת הפניות באתרים תחת הכותרת "כתבות שיעניינו אותך" וגם סטטוסים מצייצים משתתף בחגיגה. כמה סטטוסים הרוויח מהתיווך? כנראה שלא מעט, לפחות לאור הראיונות שהעניק אבי לן בשבוע שעבר בו הוא טען שאומנם לקח זמן למצוא מודל עיסקי מצליח לדף אבל כיום הוא מרוויח הרבה מאוד כסף.
  1. אם התיווך נעשה על גבי פלטפורמה מתווכת אחרת – כפי שסטטוסים מצייצים השתמשו בפלטפורמה של פייסבוק – אין סיכוי שפלטפורמת הבסיס לא תגזור על כך קופון. פייסבוק דאגו להבהיר היטב בתנאי השימוש שלהם את העניין וגוגל נאבקת חדשות לבקרים בניסיונות לקדם אתרים ולעבוד על אלגוריתם החיפוש. קרב הענקים האימתני הוא לא על התוכן – אלא על התיווך.
  1. מעניין לציין (או במקרה הזה – לצייץ) שהקרב בין פייסבוק לסטטוסים מצייצים מתנהל מעל לראשי יוצרי התוכן. התמורה היחידה שסטטוסים מעניק לכותבים בו היא הקרדיטציה, לא צריך לזלזל בה, היא נותנת מענה לצורך האנושי של כולנו בהכרה, ומאפשרת לאתרים כגון סטטוסים להתקיים – ובכל זאת, קשה להשתחרר מהתחושה שיש כאן סוג חדש של ניצול יוצרי התכנים אשר מתאפשר תודות לריבוי היוצרים והעובדה שלכל אחד יש תחליף זמין.
  1. "כתב ההגנה" של אבי לן לטענות נגדו היה פשוט – כולם עושים את זה, לפתע החלו לצוץ ידיעות על שיתופי פעולה עסקיים של ידיעות אחרונות ביצירת כתבות חיוביות בהתאם לנושאי עניין ותשלום. כנראה שהטענה הזו לא תעזור ללן מול הנהלת פייסבוק. היא כן מעוררת מחשבה על המודלים לתקשורת חופשית שקופה ואובייקטיבית בעידן הנוכחי. מסתבר אם כן שגם התקשורת הקלאסית אינה חפה מבעיות, באורח מסוים הפעולה האגרסיבית והתכליתית של פייסבוק מבהירה עד כמה הפיקוח ברשת הדוק יותר מזה שבשוק החופשי.
  1. מה הלאה? במעט הימים שעברו מהסגירה הקים לן מחדש את העמוד, כמובן ללא כל החומרים שהיו בו קודם לכן. סביר להניח אם כך שייקח לו זמן להשתקם, מה גם שכך או אחרת הוא יאלץ להגיע להסדר מול הנהלת פייסבוק. לגבי עתיד התקשורת, פרסומות סמויות ומתווכים, ממליץ בכל נקודת מבחן להשתמש בעצה שנתן וויליאם גולדמן ב"כל אנשי הנשיא" (קצת לפני שהוא התפנה לכתוב את הנסיכה הקסומה) – Follow the money…

לקריאה נוספת -בעמוד של נועם מנלה

 

 

11 אליפויות – איזה ספר נפלא (או מה עושה המאמן הכי מצליח ב-NBA כשלא עושים את מה שהוא אומר)

בחודשים האחרונים, בעקבות סיבות חיוביות ברובן, יוצא לי להיות ער בבית בשעות הלילה המאוחרות/הבוקר המוקדמות מאוד, מסוג השעות שעליהן שרו הפט שופ בויס – Too late to sleep, too soon to rise. מכיוון שהרבה אין מה לעשות בשעות האלו וגם ככה הריכוז לא משהו, כל מה שנותר הוא להדליק טלוויזיה ולקוות למשהו שונה משידורים חוזרים של סיינפלד. לשמחתי, גיליתי שבערוצי הספורט השונים משדרים משחקים מליגת הכדורסל האמריקאית, ה- NBA בשידור חי כמעט כל לילה. וכך מצאתי את עצמי לאחרונה בוהה במשחקי NBA, מעודד את הנקודות הישראליות – דיוויד בלאט ועומרי כספי, ונזכר בנוסטלגיה בימי שבת בצהריים באבא שלי צופה במשחקי כדורסל מארה"ב באיכות מושלגת, בערוץ ה Middle East, שהיו משודרים באיחור של כמה שבועות מיום התרחשותם.

ומתוך כך גדלתי לאהוב את המשחק, כילד חובב את צבעי הכחול/צהוב הייתה אהדתי נתונה ללוס אנג'לס לייקרס (שאם נדייק, שיחקה בצבעי סגול/צהוב אבל עבור עיוור צבעים וקצר רואי כמוני – זה היה מספיק דומה) במשחקי הכדורסל עם כדור צמר קטן בתוך הבית, שואב עידוד מהמשקפיים של ג'יימס וורת'י, הייתי מדמיין שאני בפורום, האצטדיון האגדי של לוס אנג'לס, מחליף מסירות עם מג'יק ג'נסון ומפתח קליעת וו כמו של קארים עבדול ג'אבר.

מאז חלפו שנים לא מעטות, ובמהלכן קרו הרבה דברים – מג'יק פרש בעקבות הגילוי שהוא נושא את נגיף האיידס, ערוץ ה- Middle East הלך לעולמו ואני הבנתי שעם הגובה שלי ביחד עם העובדה שמרבית מסירות ה-להסתכל-לצד-השני שלי הובילו לאיבודי כדור, אצטרך למצוא לעצמי קריירה אחרת שאינה קשורה לכדורסל. ועדיין תמיד נשארה לי בלב פינה חמה למשחק – הקבוצתיות, האתלטיות והחוויה של לקום בארבע בבוקר לראות משחק בסדרת הגמר או את ה- ALL STAR בשידור חי, כל אלו תרמו ועדיין תורמים לשמחה בלב כשיש משחק טוב.

ולכן, מה רבה הייתה שמחתי כשנתקלתי בספר של פיל ג'קסון – 11 אליפויות, מעין ביוגרפיה שפורשת את ה"אני מאמין" האימוני/מנהיגותי של אחד ממאמני הכדורסל האמריקאים הגדולים, אם לא הגדול שבהם. למי שממש רוצה פרטים, גוגל יספק אותם בשמחה, רק אציין כאן שמספר האליפויות בהן הוא זכה כמאמן הוא מעל ומעבר לכל מאמן אחר ועליהן ניתן להוסיף עוד שתי אליפויות כשחקן בשנות השבעים. מכיוון שספרות ספורט בעברית היא עניין די נדיר ופיל ג'קסון הוא בהחלט אישיות ראויה, רכשתי את הספר ביראת הכבוד הראויה לו.

נוותר על קלישאת לא-יכולתי-להניח-את-הספר-מהיד וישר נקפוץ לשורה התחתונה – זהו אחד מספרי המנהיגות המוצלחים ביותר שקראתי. פיל ג'קסון מכדרר בו בהצלחה בין תיאור הדרכים לאליפויות השונות, ידע תיאורטי וסיפור מרתק על מאחורי הקלעים של המשחקים. ג'קסון למד פילוסופיה ופסיכולוגיה כך שהוא משלב בהסבריו, לגבי מהלכים שהוא נקט בהם לאורך השנים ועם השחקנים השונים, תיאוריות מוטיבציה של מאסלאו, רוג'רס, משלים בודהיסטים וניתוח של שלבי התפתחות קבוצה שלא היה מבייש אף פסיכולוג ארגוני מוצלח.

אחד מהמסרים העיקריים של ג'קסון הוא שהחשיבות היא להתמקד בתהליך – בניית הלכידות, החיבור, היסודות והגישה ולא בתוצאה הסופית – הניצחון. וכך בתהליך מקביל, הספר שם דגש על הדרכים שבהם עושה ג'קסון שימוש להשגת כל אלו – מדיטציות, הכרות אישית, שיחות קבוצתיות, מכתבים אישיים, יצירת חופש פעולה ועוד. וכך הסיפור של הספר הוא לא על כדורסל, אלא על טבע האדם ועל ניהול אנשים – על ניהול אגו, קביעת גבולות לצד יצירת חופש, יציקת משמעות ובניית קבוצה אשר מתפקדת טוב יותר מסך כל חלקיה, כל אלו בלב ליבו של הספורט המקצועני התחרותי המכיל חוזי ענק, מיליוני צופים, תחרותיות אין קץ וחשיפה תקשורתית בלתי ניתנת לתיאור.

מתוך כל הספר המרשים הזה שתי דוגמאות לפעילות ניהולית אשר מביאה תוצאותהראשונה, מספר שניות לסיום, לפני מהלך מכריע, מורה ג'קסון על תרגיל שאמור להביא למצב קליעה של אחד מהשחקנים. הכוכב של הקבוצה מבין שהוא לא יזרוק את הזריקה המכרעת ומסרב לעלות למגרש. עכשיו אפשר לקחת את הסיטואציה הזו לכל משחק תפקידים ניהולי ולשאול כל אחד מה הוא היה עושה כאשר עובד שלו היה מפר באופן כל כך בוטה את ההנחיה שלו. ומתוך סיטואציות דומות אני מניח שהיו כאלו שאומרים שהם היו מטפלים משמעתית והיה ויכוח על מידת החומרה או על הטיפול המשלים – שיחה, הרחקה, קנס או כל דבר אחר שיעביר מסר על כך שההתנהגות הזו אינה לגיטימית. אבל ג'קסון החליט לעשות משהו אחר, פעולה גאונית שמבהירה את המשמעות ואת הכח של הקבוצה. הוא פשוט ישב עם כלל השחקנים במעגל שאל אותם מה הם חושבים על מה שקרה. ובהחלטה הזו יש איבוד שליטה, והעברת אחריות ואי ידיעה אבל אין ספק שיש בה גם הבנה שמי שמדגיש את חשיבות הקבוצתיות – צריך לאפשר לקבוצה לקבל החלטות ולהביע דעה ביחס לעצמה.

הדוגמה השנייה ראויה לציטוט:

"באופן כללי שחקני כדורסל מקצועיים לא נוהגים להביע את רצונותיהם העמוקים ביותר, הם מעדיפים להשתמש בתקשורת לא מילולית ובבדיחות כדי לא לחשוף את נקודות התורפה שלהם, במיוחד בשיחות עם המאמן. מסיבה זו קשה לעתים לגלות מהם המניעים האמיתיים שגורמים לשחקן לפעול בצורה כזו או אחרת. בתור מאמן ניסיתי כל הזמן למצוא דרכים חדשות להיכנס לראש של השחקנים. כאשר התחלתי לאמן את הבולס, ביקשתי מהשחקנים להכין פרופיל פשוט (קראנו לזה "מגן אישי") על סמך שאלות כגון: "מה השאיפה הכי גדולה שלך?", "מי הדמות שהכי השפיעה עליך?", ו"ספר משהו שאנשים לא יודעים עליך". מאוחר יותר ביקשתי מהם למלא שאלונים נוספים, והשתמשתי בתשובות כבסיס לשיחות אישיות מקיפות יותר שערכתי עם כל אחד מהם במהלך העונה" (עמוד 101)

מעבר להבנה שיש כאן על טבע האדם (ועל כמה שחקני כדורסל מקצועיים דומים למהנדסים, אנשי צבא, רופאים וכד'), יש כאן מסר לכל מי שמרים גבה על חשיבות ההכרות האישית או טוען שהאנשים ממילא מכירים אחד השני, עובדים הרבה שנים ביחד, לא מסתירים שום דבר מאף אחד או לכל מי שטוען כל מה שמעבר לעיסוק במשימה הוא בזבוז זמן – פשוט תשלפו את הקטע הזה ותגידו לו שמה שהיה טוב למייקל ג'ורדן, יכול להיות טוב גם לצוות שלו.

שנה אזרחית טובה לכולם 🙂

אופיר

ושֹח לי בלאט – על היום השלישי, דיוויד בלאט ומנהיגות משלב חמש

אחד הקטעים הזכורים ביותר מסרט האסונות "היום השלישי" הוא הקטע שבו הנשיא, תומאס וויטמור בכיכובו של ביל פולמן, עומד עם מגאפון מול כמה עשרות אנשי חיל האוויר האמריקאי, ונושא דברים לפני היציאה לקרב המכריע. במהלך הנאום הקצר (כ- 100 שניות מקצה לקצה) מצליח התסריט לסמן וי על כל אלמנט הנדרש מנאום מנהיגותי: דיבור בגובה העיניים – צ'ק. יציקת משמעות – צ'ק. קריאה לאחדות ולכידות – צ'ק. הצבעה על אינטרס משותף – צ'ק. יצירת תחושת חירום ודחיפות כבסיס לפעולה – צ'ק. בניית גאווה – צ'ק. ובסוף, הכי חשוב – אופטימיות ואמונה בהצלחה. ומי שעדיין מטיל בכך ספק מוזמן לקרוא את הנאום כולו –

"In less than an hour, aircraft from here will join others from around the world, and you will be launching the largest aerial battle in the history of mankind. Mankind. That word should have new meaning for all of us today. We can't be consumed by our petty differences anymore. We will be united in our common interests. Perhaps it's fate that today is the Fourth of July, and you will once again be fighting for our freedom. Not from tyranny, oppression, or persecution… but from annihilation. We're fighting for our right to live. To exist. And should we win the day, the Fourth of July will no longer be known as an American holiday, but as the day when the world declared in one voice: We will not go quietly into the night! We will not vanish without a fight! We're going to live on! We're going to survive! Today we celebrate our Independence Day"!

יוצא לי להראות את הקטע הזה מדי פעם בסדנאות שעוסקות בפיקוד ומנהיגות (בעיקר מול הקטע האמיתי בו מצולמת התגובה של ג'ורג' בוש בעקבות קבלת ההודעה על הפיצוץ במגדלי התאומים. זהירות ספוילר- ממשיך לשבת על הכיסא ולהקריא סיפור לילדים). וכך מתעורר לו דיון על חשיבותה של מנהיגות, כריזמה והמשמעות של הובלה על ידי אמונה בצדקת הדרך ומתן דוגמה אישית.

ואז זו גם הזדמנות טובה לדבר על מה שג'ים קולינס, בספרו גלגל התנופה: מטוב למצוין – מגדיר מנהיגות משלב 5. סוג של מנהיגות המשלב בתוכו כח רצון ונחישות בלתי מעורערת לעשות את כל מה שנדרש לצד ענווה, החלטיות שקטה ומה שקולינס מכנה – צניעות כובשת. בשלב זה של מנהיגות הדגש הוא על החברה ולא על ההצלחה האישית, על טובת הכלל ולא על האגו. מנהיגים משלב 5, מאופיינים על פי קולינס במיקוד שליטה פנימי לכישלונות (מאשימים את עצמם) וחיצוני להצלחות (מייחסים אותן לגורמי מזל וסביבה).

הבעיה הכי גדולה עם המודל הזה הוא שברגע שאנשים מנסים לבחון אותו על סביבתם מתחילה להתעורר ספקנות במקרה הטוב וציניות וגיחוך במקרה הפחות טוב. רבים מהאנשים מעלים בראשם את הבוס שמצליח באמצעות שליטה קפדנית באנשיו, את המנהל המניפולטיבי, את אלו התחרותיים עד כדי אימה, את היכולת להתקדם באמצעות תמרון בלתי פוסק בנבכי הפוליטיקה הארגונית ושאר התנהגויות אשר מצד אחד נחשבות כשליליות ואילו מהצד השני, נחשבות ככאלו הרצויות בעולם תחרותי המקדש תוצאה סופית.

ואז, כמעט כמו בהזמנה מגיע האיש בחליפה, דיוויד בלאט. כמה דקות אחרי שריקת הסיום שחותמת את העובדה שמכבי תל אביב באחת העונות המוזרות בתולדותיה, עולה לפיינל פור של הליגה האירופית הוא ניצב בפני השחקנים ואומר –

I'm happy for everybody here, you guys deserved this, you worked so hard for, overcame so many obstacles, so much diversity. We were down but we never out because you guys continued to work and believe and trust each other, and to give everything you had. I've never coached a team, ever, that I feel, deserves the kind of success that you guys have had, because of the character that you have. I'm appreciative for all of you for allowing me to coach you. You guys are terrific. Let's not stop here, let's keep going. Congratulations.

אתם מבינים – הבנאדם, מאמן מוערך, בעל מדליה אולימפית (לונדון 2012 עם נבחרת רוסיה), לקח קבוצת שחקנים טובים, אך לא הטובים ביותר מסוגם (אל מול כל שחקן במכבי ניתן למצוא שחקן טוב יותר ביותר מקבוצה אירופאית אחת) העלה אותם לפיינל פור ומה שהוא אומר זה – "תודה רבה על זה שאפשרתם לי לאמן אתכם". לא – "ראיתי/האמנתי/הייתי הראשון לזהות" אלא רק פרגון ותודה. כאילו בין שלל עיסוקיו בבניית תרגילים ואימון קבוצות הוא התפנה לכתוב את ההגדרה לצניעות כובשת בשביל קולינס.

אבל זה לא נגמר שם – שבועיים לאחר מכן במסיבת העיתונאים לאחר הניצחונות המפתיעים בחצי הגמר (בשנייה האחרונה מול צסקא מוסקבה) ובגמר המותח (לאחר הארכה מול ריאל מדריד) הוא מצטט את המילה האחרונה שאמר סטיב ג'ובס, מנכ"ל ומייסד אפל, לפני שמת – "WOW". וה- WOW הזה מסמל עבור בלאט את היכולת לראות עתיד אופטימי גם במציאות קשה. והוא עובר לדבר על האכזבות, הבעיות, הימים הקשים והמכשולים שקיימים בספורט ועל כך שהדרך שבה מתמודדים עם הקשיים האלו קובעת האם תוכל לנוע קדימה ויותר מכך האם כמאמן שאמור להנהיג את הקבוצה – תוכל בימים הקשים האלו להוביל את האנשים ולהוציא אותם מהחשיכה בה הם שוהים. וזה בדיוק כח הרצון והנחישות הבלתי מעורערת שהובילו אותו בהחלטה להיות עוזר מאמן ב- 2003, בדרך שבה הוא נהג כל העונה הזו ובכלל בחייו.

ואז הוא מצטנע שוב ואומר שמכבי תל אביב היא לא הקבוצה הכי מוכשרת ברמת הפרט מבין הקבוצות שהתמודדו, אבל היא הקבוצה הכי טובה כקבוצה. ונכון שכנראה בסדרת משחקים היא לא הייתה מצליחה לזכות באליפות, אבל אלו חוקי הטורניר – משחק אחד וזה כל מה שנדרש. והכי הוא שמח על המסר שהאליפות הזו נותנת למאמנים ולקבוצות – אפשר להגיע ליותר בפחות. וזה מסר כל כך יפה כי הוא לא מופנה לאוהדים או לשחקנים שלו אלא לאוכלוסייה שלמה – לכל ילד שמתאמן אי שם במגרש בטון, לכל מאמן שמתוסכל מהקבוצה שיש ברשותו, לכל מי שחושב שהוא לא גבוה מספיק, מהיר מספיק, מוכשר מספיק. זה המסר – אפשר להגיע ליותר. בפחות. ועל זה נאמר – WOW.

והערה אחרונה לסיום – חלק מהציניות שמתעוררת בעקבות המפגש עם המודל שמתאר את השלב החמישי של המנהיגות הוא בדיוק עקב אופיה היוצא דופן של מנהיגות משלב 5: היא נדירה, ניתן להצליח באופן אישי גם בלעדיה – אבל כשהיא מתקיימת – היא זוכה להערצה, פרגון מקיר אל קיר ושמחה כללית – כמו אלו שאפיינו כל חובב ספורט כשהוא שמע של החוזה שקיבל בלאט לאימון ב- WOW. NBA. פעם שנייה כי מגיע…)

ולמי שרוצה להתרשם בעצמו מקטעי הוידאו הנה הם:

היום השלישי –

דיוויד בלאט לקראת הפיינל פור (מומלץ לראות עד הסוף) –

מסיבת העיתונאים לאחר הזכייה ביורוליג –

על קבוצות ספורט וצוותי עבודה

עוד יומיים יתקיים משחק הסופרבול ה – 48, בין הסיאטל סיהוקס לדנבר ברונקוס. זמן טוב להעלות כמה שדברים שכתבתי לפני שנתיים והתייחסו לסופרבול אז ולצוותי עבודה, שתהיה שבת שלום –

בשישי בפברואר 2012 התקיים משחק הסופרבול ה- 46, גמר ליגת הפוטבול האמריקאית, בין הניו יורק ג'יאנטס לניו אינגלנד פטריוטס[1]. כרגיל אצל האמריקאים, היה מדובר באירוע ענק, כמעט מגלומני – משחק שנמשך קרוב לשלוש שעות, כלל שבעים אלף צופים באצטדיון באינדיאנפוליס, מעל למאה מיליון צופים כטלוויזיה בארה"ב, פרסומות בעלות ממוצעת של 3.5 מיליון דולר לשלושים שניות[2] ובמחצית הופעה בת עשרים דקות של מדונה. אין מה לומר, אמריקה בשיא כוחה ותפארתה. מעבר לכל אלו, היה גם משחק ספורטיבי שהצליח לתמצת את מרכיבי התרבות האמריקאית למאבק על הדשא – מה לא היה שם? יריבות רבת שנים בין שני נסיכים אמריקאים – טום בריידי ואיליי מאנינג[3] על שום דבר פרט לכבוד ויוקרה, מהגרים ושוליות, מתח עד לשנייה האחרונה ודמעות של שמחה ואושר מצד אחד ושל תסכול ועצב מהצד השני.

לכאורה, משחק פוטבול אמריקאי, מהווה דוגמה לעבודת צוות מופתית, מי שינטרל את האגרסיביות המוכנית במשחק ויעסוק רק בניתוח המהלכים יגלה ספורט קבוצתי מאין כמוהו – ספורט בו לשחקן היחידי כמעט ואין משמעות, הוא תלוי בחסימות של חבריו בקבוצה, ביכולת שלהם לתפוס את כדורים שהוא זורק, בכך שכל שחקן ירוץ לנקודה בה הוא אמור להיות, ויסתובב לקבל את הכדור בשנייה המדויקת, רק מתוך זה שהוא יודע שיש סיכוי שכשהוא יסתובב הכדור יגיע אליו.

אולם למרות זאת, במהלך המשחק היה ניתן להבחין בלי קושי, שלמרות שגם בריידי וגם מאנינג הם בעלי תפקיד מפתח[4], כל אחד בקבוצתו, אין ולו שנייה אחת אשר בה שניהם נמצאים על המגרש בו זמנית. למעשה, עקב המומחיות הגבוהה הנדרשת מכל אחד מבעלי התפקידים בקבוצה – קיימות בכל קבוצת פוטבול שלוש קבוצות שונות – קבוצת התקפה, קבוצת מעבר וקבוצת הגנה. וכך, בכמחצית מהזמן היה תלוי בריידי (או מאנינג, לא משנה) ביכולות קבוצת ההגנה שלו – אוסף של אנשים אשר לובשים את אותם המדים כמו שלו ומשתייכים לאותה הקבוצה, אבל למעשה אין לו שום אינטראקציה איתם במהלך המשחק.

יצא לי להיזכר במשחק הזה, בשבוע שעבר לקראת הכנה לסדנת הנהלה, אשר עסקה בעבודת הצוות שבה. מהסתכלות על קבוצות ספורט שונות ניתן להבחין בכמה סוגים השונים זה מזה ברמת המשמעת הצוותית הנדרשת מהחברים בה, השוני בתפקידים בין החברים בקבוצה ובתתי הקבוצות המתקיימות בה. הנה כמה סוגי קבוצות לדוגמה:

קבוצת פוטבול – קבוצה בה לכל אחד יש תפקיד משלו והוא מתרכז אך ורק בו. ההתמחות של כל אחד בתפקידו היא מוחלטת ואינה ורסטילית. בקבוצה מהקיימת אינטראקציה גבוהה מאוד בתוך תת הקבוצות שבה (התקפה, הגנה, מעבר) לעומת אינטראקציה נמוכה מאוד בין תת הקבוצות.

קבוצת גולף/טניס – זוהי קבוצה שבה הישגי הקבוצה מורכבים מההישגים היחידניים של החברים בה ולמעשה, פרט לסיכום ההישגים אין משמעות לתיאום בין החברים בקבוצה, שכן כל אחד מבצע את תפקידו בנפרד וללא קשר לשאר השחקנים למעבר למילה הטובה ולעידוד בין החברים)[5].

קבוצת ריצה/רכיבה על אופניים – קבוצה אשר בה כולם מבצעים את אותה הפעולה ובכל נקודת זמן, בהתאם להגדרה מוסכמת מראש, מישהו אחד אחראי להוביל. הרכיבה/הריצה בקבוצה מסייעת להישגים האישיים של כל אחד מהרוכבים (כל אחד משקיע פחות מאמץ כהתנגדות לרוח, מאשר אם היה רוכב או רץ בנפרד מהקבוצה)

קבוצת כדורגל – קבוצה בה לכל אחד יש תפקיד מוגדר והאינטרקציה בין החברים בקבוצה גבוהה יחסית, אבל יחד עם זאת, בחלק גדול מהזמן כל אחד נמצא בשטח המגרש המוגדר לו.

קבוצת כדורסל – קבוצה בה לכל אחד יש תפקיד מוגדר, אכל כולם משחקים בכל המגרש ונמצאים בכל הזמן באינטראקציה תמידית ותכופה, ניהד עם ורסטיליות מסוימת בין התפקידים השונים.

נבחרת החלומות האמריקאית באולימפיאדת ברצלונה

קבוצת רצי/שחייני שליחים – קבוצה בה כל אחד מבצע את אותו התפקיד, כאשר נקודות האינטראקציה בין האנשים הן חד פעמיות וקצרות, אך מהותיות ביותר (הפלת המקל גוררת פסילה של כלל הקבוצה).

מודל קבוצות הספורט, כאנלוגיה  לצוותי עבודה הוא תיאורי ולא שיפוטי, בכך שהוא מתאר כיצד הצוות נתפס בעיני חבריו ולא כיצד הוא אמור לתפקד. מצד שני חשוב לזכור, שהמטאפורה מבטאת תפיסה אשר מייצרת ציפיות והתנהגות. לדוגמה אם המטאפורה של צוות היא קבוצת גולף הרי שצריך להשקיע מעט אנרגיה בתיאום בין חברי הקבוצה ובעיקר לדאוג לתחושה השייכות והגאווה. מצד שני אם המטאפורה היא של קבוצת כדורסל הרי שההשקעה בתיאום בין כלל חברי הקבוצה צריכה להיות רבה ביותר ואף לבוא על חשבון ההשקעה היחידנית.

מכיוון שעבודת צוות מיטבית נקבעת בחלקה הגדול על ידי התיאום בין התפיסות והנחות היסוד בין החברים בצוות שווה לבדוק האם אכן הנחות היסוד והמטאפורה לצוות כקבוצת ספורט כלשהי אכן משותפות לכלל חברי הצוות. או ליתר דיוק – כמו איזה קבוצה הצוות רוצה להיות, מניסיון – כמו במשחק ספורט – מתקיים שיח מעניין, לא צפוי, לעיתים אף מותח – ותמיד מהנה.


[1] היה זה אחד ממשחקי הסופרבול המרתקים ביותר בשנים האחרונות ותיאור ההתרחשויות הדרמטיות שלו חורג מגבולות מאמר זה. יחד עם ,זאת, למי שממש מתעניין יוכל למצוא אותם בפוסט שכתבתי שעסק רק בו.

[2] המוצלחת שבהן לדעתי הייתה פרסומות לבנק אשר בה צולם שחקן יושב על כורסה ואומר "בבנק שלנו חשובה לנו שביעות הרצון של הלקוחות ולכן זה הזמן שלכם ללכת לשירותים". בשאר 25 השניות של הפרסומת לא קרה דבר. מופת של חשיבה יצירתית.

[3] קשה להגדיר את החלום האמריקאי במשפט – אבל אם להיות מיליונר, להראות טוב, להגיע לפסגה בתחום בו אתה נמצא ולהיות נשי לדוגמנית על (טוב, לא שניהם, רק טום בריידי) – הם הלקים נבחרים ממנו, הרי. שאין ספל ששני החבר'ה עונש על הקריטריונים.

[4] תפקיד ה- Quarter Back – רכז הקבוצה אשר אחראי למסור את הכדור לשחקנים האחרים. תפקיד אשר נתפס כחשוב ביותר כקבוצה, וככזה שסביבו, נבנים ומאוישים כל שאר בעלי התפקידים.

 [5] חשוב לציין שגם בקבוצת אלו, להשפעתם של המרכיבים הרכים של אווירה, לכידות ותחושת גאווה יש משמעות רבה. דוגמה לכך היא ההפסד של נבחרת ארצות הברית לנבחרת אירופה בגולף בגביע ריידר 2012, זאת לעומת הדירוג הגבוה משמעותית של שחקני ארצות הברית כשחקנים יחידים. דוגמה נוספת לכך היא סדרת ההצלחות של נבחרת ישראל בגביע דיוויס בטניס בשנים האחרונות מול נבחרות עם שחקנים המדורגים גבוה משמעותית ממנת,