לפני כמה ימים נתקלתי בטענה הזו בפוסט אקראי בפייסבוק –

"If you want people to be generous, you do not need to offer incentives. You just need to take away the disincentives. That means no more forced grading curves or forced rankings of employees. It means defining success in terms of contributions to others, not only individual achievements. "

  הטענות על החסרונות שיש בשיטות הערכה המתבססות על התפלגות כפויה – אינן חדשות, בעשורים האחרונים הולכת וגוברת המודעות בהתנהגות הארגונית למחירי ההתפלגות הכפויה וחוסר ההלימה של הרציונל מאחוריה עם גישות רווחות מתחום מיצוי החוזקות והפסיכולוגיה החיובית. בהתאם לכך, בשנים האחרונות חברות גדולות כגון מיקרוסופט, ג'נרל אלקטריק ואדובי נפרדו משיטות ההערכה והניהול המתבססות על עקומת הערכות כפויה. אולם, כאשר הפוסט הזה מופיע בעמוד הפייסבוק של פרופסור אדם גרנט, אולי גדול המומחים היום להתנהגות ארגונית (ביה"ס למנהל עסקים של אוניברסיטת וורטון) ומחבר רבי המכר – Originals ו- Give and Take – זו בהחלט הזדמנות לבחון אלטרנטיבות לשיטת ההערכה המסורתית.

אדם גרנט

  מהניסיון האישי, שיטת הערכה המתבססת על התפלגות כפויה נשמעת מאוד טוב בתיאוריה, אולם בפרקטיקה היא שנואה על מנהלים ועל עובדים שמרגישים שמדובר במעין משחק מול השיטה והמערכת. ("אתה ראוי לציון גבוה יותר, אבל אתה יודע, מחייבים אותי לתת גם ציונים נמוכים יותר ואתה הכי צעיר/מבוגר/ממוצע…" הוא בהחלט אחד ממשפטי המפתח המתקשרים לשיטת הערכה כזו והמשוב הנלווה אליה) אבל קצת כמו דמוקרטיה – שיטת בחירות עם הרבה חסרונות מצד אחד, אבל כזו שאין בנמצא טובה יותר ממנה, אחת מהטענות בעד שיטת ההתפלגות הכפויה – היא שבארגונים אשר מקדמים רק מיעוט מקרב העובדים ואשר התגמול השכיח הוא תגמול דיפרנציאלי ההתפלגות הכפויה היא כורח המציאות.

עקומת הערכה

  רגע, אבל אם חברות גדולות זונחות את השיטה ועדיין מרוויחות וזו הטענה של פרופסור גרנט שיודע דבר אחד או שניים על ארגונים – אולי יש בכל זאת אלטרנטיבה? ואם כן מהי? מכיוון שהטענה הופיעה בפרופיל הפייסבוק של אדם גרנט חשבתי שזה יהיה נחמד לשאול אותו כיצד אמורה להראות מערכת הערכה בארגון לראייתו וחשבתי שזה עוד יותר נחמד אם הוא יענה לי. בחיפוש פשוט מצאתי את המייל שלו, בעזרת גוגל טרנסלייט ניסחתי את השאלה כדי לא להתפדח ושלחתי את מיילי על פני המים. אחרי שנייה וחצי הגיעה תשובה אוטומטית על כך שהוא מתנצל אבל הוא אינו מסוגל לענות לכל המיילים, הכנה מנטלית לאכזבה עתידית. אחרי שלוש שעות – הגיעה תשובה אישית! אומנם קצרה, אבל בנימוס אמריקאי הוא הודה לי על הפנייה וצירף מאמר בנושא. אז לפני שאתאר את הכתוב במאמר – אני גאה להוסיף לרשימת הישגי את העובדה שאדם גרנט הודה לי :-).

איזו אלטרנטיבה גרנט מציע להערכה כפויה[1]? ככלל, תפיסת העולם של גרנט מדגישה את חשיבות שיתוף הפעולה כגורם מפתח בהצלחה אישית וארגונית ולכן לא מפתיע שהוא עונה למיילים של מגיבים אקראיים, ושווה להתעמק בה בספרו Give and Take. גרנט מצטט את סטיב קר (בכיר לשעבר בגולדמן זאקס ובג'נרל אלקטריק, לא המאמן בעל אותו השם של קבוצת ה- NBA, גולדן סטייט ווריירס) אשר טוען שמנהלים מצפים לשיתוף פעולה אבל מתגמלים הישגים אישיים. ולכן, יש לבנות מערכת תגמול והערכה אשר תשים דגש בנוסף להישגים האישיים, על התרומה לצוות ולשיתוף הפעולה בחברה. מערכת כזו כוללת את מיפוי העובדים אשר תורמים לשיתוף פעולה בארגון (באמצעות כלי הערכת עמיתים וניתוח רשתות), הערכת עובדים על אופן שיתוף הפעולה שלהם ושימוש בהערכה זו כבסיס לתגמול וקידום, וקביעת מדדים אשר שמים דגש על תוצאות שיתוף פעולה מוצלח לצד הישגים אישיים – לדוגמה – שותפות בצוות אשר פיתח פטנט שתרם לחברה, או לחילופין, סיוע למפתח פטנט כזה.

המעבר מעקומת הערכה כפויה לעבר מערכת הערכה חופשית יותר אשר משקללת גם מדדים צוותיים אינו פשוט ומחייב התאמות רבות – בגיבוש מערכת ההערכה החדשה והטמעתה בקרב דרגי הניהול. יחד עם זאת, ארגונים אשר עדיין נשארו עם עקומה כפויה חייבים לחשוב לעומק על עלותה ועל ההיבטים השליליים בתרבות הארגונית להן היא תורמת. יכול להיות שעם כל המורכבות שווה להקשיב לפרופסור.

[1] Cross, Rebele and Grant, Collaboration overload, HBR, January – February 2016. Pp . 75 – 79

הגישה הפסיכואנליטית

שניים מתוך המודלים המרכזיים של הנפש בגישה הפסיכואנליטית הם המודל הטופוגרפי והמודל הסטרוקטוראלי. המודל הטופוגרפי מניח את קיומן של רמות תודעה שונות – חשיבה מודעת, לא מודעת וכזו שנמצאת על סף המודעות. בהתאם למודל, הלא מודע משפיע על עיצוב ההתנהגות הנצפית ואילו היבטים ורעיונות ברמה המודעת של האדם, יכולים להצביע על כוונות, משאלות וחרדות אשר צפונות ברמה הלא מודעת. המודל הסטרוקטוראלי מייצג את מבנה הנפש בשלושה חלקים – איד: המכיל את היצרים הטבעיים. אגו: המהווה את עיקר המודע של האדם וסופר אגו המכיל את צרכי החברה ודרישות המוסר בנפש האדם.

המפגש בין העולם החיצוני למרכיבים השונים של הנפש והמפגש בינם לבין עצמם, עלולים ליצור מתחים וחרדות אשר אלו מווסתים על ידי מנגנוני הגנה. בתיאוריה הפסיכואנליטית מנגנוני הגנה הם קבוצת תהליכים נפשיים באמצעותם מגן הפרט מפני מודעות לרגשות שליליים. בין מנגנוני ההגנה ניתן לציין מנגנונים פרימיטיביים כגון הכחשה ונסיגה אשר מגנים על הגבולות בין העצמי לעולם החיצוני ומנגנונים משניים (בוגרים) המגנים על הגבולות בין חלקי הנפש השונים, כגון הדחקה, רציונליזציה ותגובת היפוך – הסתרת הדחפים והמשאלות על ידי התנהגות הפוכה מדרישות הדחפים – לדוגמה הצקה לילדה אהובה אצל ילדים. בפסיכולוגיית העצמי אשר התפתחה מתוך הגישה הפסיכואנליטית נטען כי מנגנוני ההגנה מהווים כלי חשוב בשימור תחושת עצמי חזקה, מאוחדת ובעלת ערך חיובי.

פסיכואנליזה וארגון

הגישה הפסיכואנליטית ליעוץ ארגוני מקבילה בין אנשים לארגון ומניחה כי קיימת השפעה של כוחות, גורמים ודחפים לא מודעים על התנהגויות פרטים וקבוצות במסגרת הארגון. בהתאם לכך, הטיפול בפתולוגיה ארגונית – כשלי תקשורת, אי עמידה ביעדים, ריבוי קונפליקטים וכדומה אמור להיעשות באמצעות גילוי הדפוסים, התבניות והתהליכים הלא מודעים ופיתוח רמת המודעות אליהם. תפקיד היועץ במסגרת הגישה הזו הוא להיות בקו התפר שבין הרמה המודעת לרמה הלא מודעת – לנסות ולהצביע על אלמנטים לא מודעים המשפיעים על הרמה המודעת. או לחילופין, בהתאם לאמירה של פוקו – לא לנבא, אלא לפתוח חלונות במקומות בהם היו קודם לכן קירות.

חזון ארגוני

ההגדרה המקובלת לחזון ארגוני היא: "תמונה עתידית של הארגון (כולו או תת יחידות שלו) במיטבו, החזון מגדיר את הזהות הארגונית ואת המשמעות המיוחדת לעשייה. החזון אינו מגדיר מה עושים אלא את הערכים והעקרונות, המנחים את העשייה ככל שתהיה. הוא גם זה שמאפשר לכל אחד מהפרטים לחבר את רצונותיו, זהותו האישית ותוכניותיו האישיות להתפתחות, למטרות הארגון וכיווני התפתחותו העתידיים." (מתוך: כ"ץ ופופר, הגדרת חזון והנחלתו)

כתמונה עתידית, אשר במקרים רבות כתובה ומפורסמת ברחבי הארגון, מעניין להסתכל עליה דרך הנחות היסוד ומושגי הגישה הפסיכואנליטית. החזון מדגיש ערכים מסוימים אשר מוגדרים כערכים רצויים, ובכך מהווה סופראגו ארגוני מוצהר ומפורסם ברחבי החברה. בדוגמאות הבאות ניתן לקרוא ולראות כיצד החזון לא מהווה רק סופראגו ארגוני, אלא כיצד באמצעות מנגנון הגנה של תגובת היפוך הוא מנסה לרסן ולהתגבר על דחפי האיד הארגוני.

דוגמה מספר 1: שירות הביטחון הכללי

ערכי שירות הביטחון הכללי מפורטים באינטרנט ושווה להסתכל על שניים מתוכם המתקשרים באופן ברור דווקא לאיד הארגוני. הראשון – ריסון הכוח – "עובד השירות יפעיל סמכויות שהוקנו לו לצורך מילוי תפקידו באורח מושכל, מבוקר והוגן תוך התחשבות בזכויות יסוד וכבוד האדם". אמינות – "עובד השירות ידבר אמת, ידווח אמת ויעיד אמת. ינהג ביושר ביחסיו עם חבריו בשירות ויקפיד על אמינות בעשייתו". אין ספק שארגון אשר נותן לעובדיו סמכויות לעשות מעשים אשר לעיתים נוגדים את חוקי המדינה ולעיתים הצלחת עובדיו במשימותיהם מחייבת שקר והונאה צריך להתמודד עם החרדה שההיבטים האלו ישתלטו באופן לא רצוי על כלל התחומים. הדרך למנוע (או לפחות להמעיט) את ההשתלטות הזו היא באמצעות מנגנון של תגובת היפוך – הצהרה כתובה ומפורסמת כנגד דחפי האיד הארגוניים. קשה למצוא בחברות מסחריות הנחיות לעובדים להתנהג באופן שמתחשב בזכויות יסוד, לצד ריבוי החזרה של המילה "אמת" בערך האמינות אשר מעורר חשד בדבר הצורך בהדגשה המרובה ועל ההתנהגות הרווחת בארגון לשם השגת מטרותיו.

דוגמה מספר 2: תנובה 

חזון תנובה עבר מספר גלגולים במהלך השנים, אולם אחת מהמילים שחוזרת בו לאורך השנים היא המילה "שורשיות" האמורה לסמל את החיבור ל(תנובת) ארץ ישראל. גם במקרה הזה שווה לשאול – מדוע דווקא "שורשיות"? זו מילה חריגה יחסית, היא אינה מופיעה בחזון וערכי השב"כ שהוזכר קודם לכן, אשר אין ספק שהוא מחובר למדינה לא פחות מאשר תנובה. ואולי זה בדיוק העניין. האיד הארגוני של חברה מסחרית הוא שורת הרווח (או לחילופין העלאת ערך המניה, אבל זה לא העיקר כרגע). זהו איד שיוצר חרדה מפני עיסוק אובססיבי במספר, בצמצום עלויות בכל דרך אפשרית ומפני חוסר ייחודיות לעומת חברות מסחריות אחרות. הדרך לדכא את החרדה הזו היא באמצעות העלאה על נס את ההופכי – לא רווח, כי אם שורשיות, לא מקסום הפער בין ההכנסות לעלויות, אלא חיבור לארץ. יכול להיות שזו מקריות, או צחוק הגורל שדווקא חברה שהדגישה במהלך כל כך הרבה שנים את השורשיות נמכרה דווקא לחברה בבעלות בריטית – סינית. אולם ייתכן שדווקא המכירה מצביעה על כך שהפחד מאובדן השורשיות היה פחד ממשי שהדרך להתמודד איתו וליצור תחושת עצמי ארגונית מאוחדת וחיובית הייתה לחזור שובו ושוב על השאיפה אליה.

דוגמה מספר 3: התעשייה האווירית

מסמך "ערכי הקוד האתי, רוח הקוד, חזון וערכים" של התעשייה האווירית הוא היפוך תגובה בולט למדי להדחקת דחפי האיד הארגוניים. המשפט הראשון בו הוא: "נציית לחוקים ולתקנות שנוגעים לניהול עסקי התעשייה האווירית ברחבי העולם". ועמוד אחד אחריו כתובים המשפטים הבאים: "התעשייה האווירית תתקשר עם לקוחותיה ושותפיה העסקיים בהתאם להוראות האמנה הבינלאומית למניעת שוחד. התעשייה האווירית רואה חשיבות רבה בניהול עסקיה ברחבי העולם בצורה אתית, ביושר ובטוהר מידות, תוך ציות מלא לחוקי מדינת ישראל, לאמנה למלחמה בשחיתות של ארגון ה- OECD ולחוקי המדינות בהן היא פועלת ומנהלת מו"מ."

פרויד טען כי קיומה של הרמה הלא מודעת של האישיות ניתן לזיהוי על ידי היבטים שונים ברמה המודעת – חלומות, טעויות פרוידיאניות, כשלי לשון וכדומה. באופן דומה, אפשר לזהות את דחפי האיד הארגוניים דווקא מתוך הסופר אגו הארגוני הכתוב. כנראה שזה לא מקרי שמצד אחד אלו המשפטים הכתובים בחזון התעשייה האווירית ואילו במקביל, ע"פ כלכליסט, מנכ"ל התעשייה האווירית ובכירים נוספים, אינם יכולים להיכנס לארה"ב בעקבות קשרים עם אדם שהורשע בעבירת שוחד.

במקום סיכום – בחזרה לפוקו

החזון הארגוני בהגדרתו המקובלת הוא תמונה עתידית של הארגון במיטבו, מעין משאת נפש ארגונית. אולם מעבר לכך, כפי שנראה בדוגמאות האלו החזון לאו דווקא מנבא לאן הארגון יגיע בעתיד, אלא הוא פותח חלון לרמה הלא מודעת של הארגון, לחרדותיו, פחדיו ודחפיו הראשוניים ביותר.

תודה לד"ר לינור דלפרי בראון על הארותיה לפוסט זה.

לקריאה נוספת ומומלצת – אורן קפלן ומלי סולן, רוחות רפאים בבית ספר למנהל עסקים.