8 דברים שאנחנו יודעים ולא יודעים על שוק העבודה העתידי בעקבות הקורונה

1. אנחנו לא יודעים

בגדול יש אימוג'י המתאר במדויק את שוק העבודה העתידי והוא: 🤷. אפילו יש לו גירסת תווים:  ¯\_(ツ)_/¯.  יש למצב הזה כמה סיבות. הראשונה והעיקרית שבהן היא שמאז יום חמישי האחרון לפני 2600 שנים, ניתנה הנבואה לשוטים ולתינוקות. הסיבות האחרות מתקשרות לכך ששוק העבודה עבר טלטלה לפני ארבעה חודשים, והוא עדיין מתעצב ומשתנה בעקבותיה. השינויים וההסתגלויות הם בקנה מידה נרחב ומשפיעים אחד על השני בצורה מורכבת שהופכת אותו לבלתי ניתן לחיזוי. מצד שני, זו דרך טובה להבחין בין אלו שיש להם מושג ומבינים שאין מושג, לאלו שאין להם מושג וחושבים שהם יודעים. המלצת הבית – להקשיב לראשונים.  

2. זה יקח זמן

זה לא ימי קורונה, וגם לא חודשי קורונה. נכון, לשמחת כולנו, יש ריח (למי שמסוגל להריח דרך המסיכה) של חיסון באוויר ועדיין שווה לזכור כי גם בתרחישים האופטימיים ביותר, ששוברים כל שיא, (וכל קיצור דרך אפשרי) חיסון גלובלי יקח זמן (ייצור, הפצה). בנוסף, שווה לזכור שמתנגדי החיסונים שפרחו לפני הקורונה לא נעלמו עדיין לשום מקום, כך שמה שבטוח זה שיהיה שיעור מסוים ולא זניח של אנשים, שממש לא יעוטו לקבל חיסון שלא נבדק בהתאם לתהליכים המקובלים, כך שהקורונה תלווה אותנו לא מעט זמן. להרחבה: רועי צזנה. המלצת הבית: בכל החלטה ארגונית, נדרש להתייחס לזמן הזה כאל תקופת הקורונה או עידן הקורונה וממש לא להניח שעוד חודש – חודשיים – שלושה כל זה מאחורינו.

3. שוק של מעסיקים

גם זה צפוי,  השינויים בהיקפי הייצור, הצריכה וההעסקה הם גלובלים, עסקים הם לא אקורדיון ושוק העבודה הוא לא שלמה בר אבא בתור יאצק. עסקים שפיטרו או הוציאו לחל"ת עובדים בתחילת מרץ לא ממהרים להחזיר את כולם גם עם הסרת מגבלות הסגר, כך שברור שהתאוששות תיקח זמן (תקופה ולא ימים) שיהיה דיפרנציאלי עבור הענפים השונים.

4. Reskilling

בהמשך לנקודה הקודמת, ברור אם כן, שישנם מקצועות שלמים שיצטרכו לעבור הכשרה מחדש לטובת מיומנויות ומקצועות שיוכלו להתקיים גם לצד הקורונה. הנקודה החיובית היא שנושא ההכשרה מחדש דובר כבר מספר שנים (לדוגמה – דו"ח מגמות משאבי אנוש דלוייט 2020) כך שהתשתית לקיומו בהחלט כבר הייתה קיימת לא צריכה להיות מוקמת מאפס. מהצד השני, היקף וסוג אוכלוסיות העובדים שנפגעו וידרשו לעבור סוג מסוים של הכשרה מחדש הן מעבר לכל תרחיש סביר שהיה קיים קודם לכן. כמו בכל שעת משבר הראשונים לזהות את ההזדמנות הם אלו שמרוויחים, JOLT למשל שקמו כאלטרנטיבה אג'ילית יותר לתואר במנהל עסקים, מובילים את תוכנית ההאצה הלאומית שמיועדת להסב מקצועות שנפגעו בעקבות הקורונה למקצועות נדרשים יותר. זו לכאורה בשורה טובה, אבל שווה לשים לב ששוק של מעסיקים (הנקודה הקודמת…), מאופיין גם כך בהיצע רב של עובדים, כך שקשה להאמין שהסבה בלבד תפתור בעיות מערכתיות. כמו כן אף אחד לא מבטיח שהשוק אכן יקלוט את העובדים האלו ולמה דווקא את המוסבים ולא את אלו שצמחו מראש בענפים האלו, וכך ברור שהמרוויחה הוודאית היחידה מתוכנית ההסבה הזו היא ג'ולט עצמה… (להרחבה – אורנה רודי, זריקת 200 מיליון ₪ על הכשרות מקצועיות תעזור למדינה, לא למובטלי הקורונה) כך שהמלצת הבית היא לא להתפתות באופן אוטומטי להסבה, אלא לראות האם היא מותאמת לכישורי הבסיס ולרצונות התעסוקתיים.

5. מיקוד –

השינוי בעולם קרה די מהר, כדי להגיב לשינוי באופן אפקטיבי נדרשים מנגנוני ארגוניים שמאפשרים תגובה מהירה – השטחת מבנים ארגוניים, הורדת חסמי תקשורת ואג'יליות בכל תחומי העיסוק, לטובת הסתגלות מהירה וטובה יותר לשגרה החדשה. חלק מהעניין הזה, כולל מיקוד בפעילות הליבה העסקית – או במילים אחרות, הגירסה האזרחית ל- "מה שלא יורה יקוצץ", דוגמת האמירות של גיל שוויד מנכ"ל צ'ק פוינט על כך שאין אירועים, אין טיסות ואין רכבים והרווחים עלו בצורה משמעותית. המלצת הבית: לא כל מה שהיה טוב לסחוב את הגל הראשון, יהיה טוב גם להמשך הדרך (יש גם משתנים מתערבים כמו שמדגים המערכון הנפלא של היהודים באים) ומומלץ להבחין בין פעולות מיותרות, לבין פעולות שאולי לא רואים את הרווח שלהם באופן מיידי אבל הן בהחלט נותנות רווח בטווח הרחוק יותר.   

6. מחויבות ארגונית בעידן של חשש ואי ודאות

השפעות הקורונה הכלכליות עצומות, וכך גם ההשפעות ברמה הפסיכולוגית של ריחוק, בדידות והחשש מהלא נודע, שכן המחר לא דומה עוד לאתמול, קיים גם החשש הרפואי להידבק – ההשפעות ארוכות הטווח מטבע הדברים לא ברורות ורק מוסיפות לחשש הרפואי להידבק, ולצד כל אלו חשש גם מפני העתיד הכלכלי והמשפחתי בשגרה החדשה. המשמעות היא שהאנרגיה הפנויה להשקעה בעבודה היא בתחרות על המשאבים הנדרשים להתמודד עם כלל השפעות המגיפה. בשלב הראשון הייתה לכך הבנה ארגונית שהתבטאה בחיזוק מנגוני התמיכה בעובדים. ההסתכלות קדימה, מעצם היותה הסתכלות קדימה היא מורכבת יותר. מצד אחד הגל הראשון הוא סימן טוב לתועלת בחיזוק מנגנוני התמיכה שהתבטאה במחויבות ארגונית גבוהה מאי פעם אולם מצד שני המיקוד הארגוני בפעילויות הליבה מקשה על שימור התמיכה הזו, זה יכול להיות רווח לטווח הקצר, אבל המלצת הבית לארגונים היא לא לנסות לרוץ מרתון בספרינטים, זה מסתיים בכאבים והתנשפויות בצד הדרך, אלא לבחון מהם צרכי התמיכה החשובים היום לעובדים – ולתת עליהם מענה, זה מורכב יותר מלייצר אירועים מפוארים, אבל התועלת גם צפויה להיות רבה יותר.

7. מרחוק

מצד אחד זה הנושא שיש עליו הכי הרבה הסכמה (וכנראה גם הכי הרבה כתיבה) – דפוסי הצריכה ודפוסי העבודה עוברים מטמורפוזה והאצה משמעותית לעבר פרקטיקות שאינן מחייבות קרבה פיזית והנושא של עבודה מרחוק גדל בצורה אקספוננציאלית עם פרוץ המגיפה ולא צפוי לחזור לרמתו לפניה. מצד שני, חשוב לזכור כמה דברים –

א. ההשפעות של המעבר לעבודה מרחוק, גם בהנחה הריאלית שהיא עבור חלק מהענפים וחלק מהזמן על המרקם האורבני והנגזרות שלו הן אדירות, על חלקן ניתן לקרוא בפוסט הבא. אבל בגדול פינוי שטחי משרדים נרחבים במרכזי הערים (לטובת חדרי טיפול זוגי שישגשג בעקבות העובדה שאף אחד לא יצא מהבית?) ישפיע על עירוב השימושים, התחבורה (את מי תשרת הרכבת הקלה?), העסקים מסביב ובקיצור – כל הסביבה האורבנית היא פוטנציאל לשינוי ממעלה שניה שקשה מאוד לצפות אותו.

ב. המעבר לעבודה מרחוק נעשה (לפחות בשלב הראשון) מתוך אילוץ של ההתמודדות עם מגבלות ההתקהלות והריחוק החברתי ולא באופן מנוהל ומושכל.

ג. עבודה מרחוק היא לא בינארית, אלא רצף שנע בין לייבפרסון שביטלו כליל את האופציה לעבוד ממשרד, לבין חברות היי טק שעברו למודל עבודה היברידי שחלקו מרחוק וחלקו דורש עבודה מאתרי החברה ועד לחברות שלא שינו את מודל העבודה בתוך החברה אבל ההתנהלות הגלובלית – יצירת קשרים מקצועיים, כנסים, למידה, קשרי לקוחות וספקים מחייבת אותן להתמודד עם ההשלכות של ריחוק פיזי.

כמו בנקודות הקודמות, ההשפעות וההשלכות של עבודה מרחוק מתבררות בימים אלו, כך שכל שבוע יוצא מחקר המדבר על השלכות העבודה מרחוק, שגם אותו צריך לקחת בערבון מוגבל כי הוא בוחן את השלכות עבודה מרחוק בזמן מגיפה עולמית. אבל בגדול ניתן לסמן כמה כיוונים ידועים – 1. זה מעבר לא טבעי, הוא משנה שעות עבודה, נורמות התנהגות, ובעל פוטנציאל להשלכות שליליות על הרווחה האישית של העובדים. 2. הריחוק פותח אופציות נוספות לבעלי שווי שוק גבוה (מי אמר אנשי סייבר?) כיוון שהמגבלה הגיאוגרפית הופכת לפחות רלוונטית וכך אנחנו צפויים לראות יותר מודעות גיוס מבלי מגבלה גיאוגרפית. 3. ההשפעה על הארגון עדיין לא ברורה – מצד אחד עדויות לשיפור בפרודקטיביות ועליה ברווח ומצד שני ככל שעוברים החודשים גם הבנה לגבי המחיר בקושי ליצר שיתופי פעולה, ניהול פרוייקטים וקליטת עובדים והכשרתם. או במילותיו של לאזלו בוק, לשעבר מנהל מבצעי האנוש של גוגל –

"Business leaders need to be able to answer a number of questions to make these decisions. Primary among them is 'What impact has working from home had on productivity and creativity?'" Answer from the authors:  ¯\_(ツ)_/¯


נירית כהן מצביעה של ארבעה אתגרים בניהול מרחוק – אתגר השמירה על חיבור בין העובדים לארגון, ניהול ומדידת העבודה, יצירת אסטרטגיה וחדשנות בבידוד חברתי ואתגר פיתוח המנהלים מרחוק. כל האתגרים האלו נכונים וחשובים אבל הם חוסים תחת האתגר היותר גדול והוא התאמת כלל המנגנונים הארגוניים שהתעצבו במשך עשרות שנים בתצורת עבודה בנוכחות פיזית לתצורת עבודה היברידית/מרוחקת.


בהתאם לסיסמת החזרה למשחקים בליגת ה NBA בארה"ב – Whole new game. ברמה המטאפורית זה כמו מעבר ממשחק כדורגל בכדור הארץ למשחק כדור רגל על הירח – החוקים הם אותם חוקים אבל כל המיומנויות הנדרשות משתנות – איך קולטים עובדים, איך מכשירים, איך מייצרים חיבור, לכידות, מחויבות ארגונית, איך מודיעים על פיטורים, איך עוזבים, איך עושים שיחת פתיחה – הכל מתחיל מחדש, וכל הכללים והתורות, נכתבים תוך כדי תנועה. המלצת הבית – לזכור את האמירה הדרוויניסטית – לא החזק הוא זה ששורד, אלא המסתגל, ולהסתגל למנגנונים ופרקטיקות המאפשרים עבודה מרחוק – מי שנדרש להעביר הדרכות – שילמד איך עושים את זה הכי טוב בזום, מי שנדרש לטפל בעובדים – כנ"ל וכן הלאה.

לעוד הרחבה

8. דפוסי מנהיגות חדשים –

בעידן של מגפה גלובלית מתגלים גם דפוסי מנהיגות אפקטיביים יותר ואפקטיביים פחות – סקירה של כמה מאמרי מנהיגות מהתקופה האחרונה מאפשרים לציין שלושה מרכיבים משמעותיים שפורחים בעת הנוכחית:


  • ענווה – אף אחד מאיתנו לא היה בזמן השפעת הספרדית, וגם המרבית המוחלטת  של ההנהגה המדינית, הכלכלית והציבורית לא הייתה בזמן השפל הכלכלי הגדול, שתי תקופות שמוזכרות כדומות לתקופה הנוכחית. זה הזמן לדעת להתייעץ, להבין שלא הכל ידוע, להודות בטעויות (היי, אפילו טראמפ שלדעתי בחיים לא חשב שהוא ימצא את עצמו תחת סעיף ענווה, הודה בדרכו הדי דוחה, בטעות שבאי עטיית מסיכה), להקרין אותנטיות ובעיקר לא להקרין את מה שאין – ידיעה מה הולך להיות ומי צודק.
  • אכפתיות (Caring) – הדבר הכי גרוע בעיתות חשש ואי ודאות הוא להשלים עם המציאות הכאוטית ולהשאיר אנשים להתמודד בעצמם עם השלכות המצב. זה בעיקר מבטיח חוסר שקט ואי הקדשת אנרגיה לארגון ולעבודה אלא להתמודדות האישית,
  • הסתגלותית – התפיסה של חפץ ולינסקי לקידום שינויים במערכות מורכבות מקבלת עדנה מחודשת בתקופה הנוכחית ולא במקרה – המערכת היא מערכת מורכבת, השינוי נדרש והפוקוס אותו מציינים חפץ ולינסקי, לא על אדם אחד, מוכשר ככל שיהיה, אלא על מנהיגות כתופעה מערכתית הוא פוקוס חשוב ומשמעותי ומתכתב עם רעיונות של חוסן ארגוני שגם הם זוכים לפריחה בתקופה הזו.


וכשאלו המרכיבים העיקריים של מנהיגות בתקופה הנוכחית, הרי שאין פלא שלנגד עינינו, מתחולל שינוי בדמויות המייצגות את אידיאל המנהיגות – מצ'רצ'יל הגבר המבוגר עם החליפה והסיגר לג'סינדה ארדן, ראשת ממשלת ניו זילנד שמופיעה בסווטשירט בנאום לאומה. המלצת הבית: סווטשירט באוגוסט זה זוועה, לכו על טי שירט. ומסיכה.   

4 מחשבות על “8 דברים שאנחנו יודעים ולא יודעים על שוק העבודה העתידי בעקבות הקורונה

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת גוגל

אתה מגיב באמצעות חשבון Google שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

מתחבר ל-%s

אתר זו עושה שימוש ב-Akismet כדי לסנן תגובות זבל. פרטים נוספים אודות איך המידע מהתגובה שלך יעובד.