לאזלו בוק היה סמנכ"ל מבצעי האנוש (Human Operations) של גוגל, מחבר הספר ללמוד מהטובים ביותר – ככלי ניהול העובדים שהביאו להצלחה של גוגל וכיום הוא המנכ"ל המייסד של "יומו" (Humu) – חברת ייעוץ למשאבי אנוש. הטקסט הבא הוא תרגום מתוך מאמר הנמצא בקישור הבא.
נדרש רק סקר מחויבות אחד על מנת להרוס תרבות של חברה שנוצרה במשך שנים.
הדפוס הבא מתרחש ביותר מדי ארגונים, כולל ככמה כאלו ששילמו לי משכורת: להנהלה הבכירה יש כוונות טובות: להגביר אושר, לשפר את הרווחה ולדאוג לגיוון בעבודה. לכאורה המקום הטוב ביותר להתחיל ממנו הוא לבקש משוב מהעובדים על מה טוב ומה צריך לשפר, אבל אז מתרחשת טעות נוראית.
אינספור שעות ומיליוני דולרים מושקעים בבניית סקרי מחויבות, שלא מצליחים למדוד את מה שבאמת חשוב. העובדים מתבקשים להקדיש זמן יקר למלא את המשוב, זמן שעלותו לעיתים רבות גדולה יותר מעלות הסקר. לאחר ההשקעה המסיבית הזו, במקרה הטוב, ההנהלה מסתכלת על גרפים וטבלאות שרק יוצרים חששות חדשים והגעה למצב של תקיעות וחוסר מסוגלות לפעול ולעשות שינוי בנושאים שהכי חשובים לאנשים בארגון.
חוסר הפעולה הזה עשוי להיראות חסר חשיבות. אבל המשמעות שלו היא הרס התרבות של החברה באמצעות שאלה אחת בכל פעם. כששואלים מישהו על העמדה שלו לגבי העבודה או לגבי שהוא מעדיף לאכול – זה רמז לכך שאכפת מהתשובה, וזה מייצר ציפייה לעשייה על בסיס התשובה. בקשה למשוב, לכל הפחות, מייצרת הבטחה משתמעת להכיר במשמעות שלו.
כאשר לא פועלים על בסיס מה שאנשים ציינו כנושאים החשובים להם ביותר, התרבות של החברה לא רק נשארת באותו המקום, אלא מגיעה למקום הרבה יותר גרוע. התוהו ובוהו הופך לאדישות ולטינה. למה לדבר אם זה ממילא לא ישנה דבר? למה להשקיע בארגון שמבטל אותך? סקר המחויבות, שנועד לשפר את התרבות, הורס במקום זאת את המורל ואת המוטיבציה.
אני רואה את זה עכשיו עם חברות שאנחנו נמצאים איתן בקשר ב- "יומו". עובדים שמתבקשים לדבר, לא מרגישים ששומעים אותם. הם מרגישים פגועים. ותעשיית השתיקה וחוסר העשייה מייצרת טינה מסוכנת. כאשר לא מבוצעים שינויים, הנהלות מבזבזות תקציבים עצומים וגרוע מכך: בפועל הן מסמנות לעובדים שזמנם אינו מוערך והמשוב שלהם הוא חסר ערך.
אבל זה לא חייב להיות כך. ב- "יומו", בנינו פתרון שמאפשר לפעול בקנה מידה גדול, אבל חברות בכל גודל יכולות לעשות שינויים פשוטים בדרך שבה הן חושבות על מדידה – ועריכת שינויים באופן מדידת מחויבות, שיועילו לכולם בעתיד.
למדוד את מה שחשוב
מניסיוני, מרבית סקרי המחויבות או חווית העובדים, בין אם הם נבנו בתוך החברה או על ידי ספק חיצוני, הם מעין רשימת מכולת של שאלות. לכל מנהל יש יוזמה מקומית מה למדוד, מה שמנפח את הסקר למימדים שבלתי אפשרי לפעול לפיהם. כאשר מחליטים על איזה נושאים שואלים בסקר (או על איזה לא), צריך לשאול: מה נעשה באופן מיידי אם נקבל בנושא הזה ציון נמוך? אם אין לכך תשובה מעשית, השאלה לא מודדת משהו חשוב.
מחויבות וסגירת המעגל
כאשר האנשים משקיעים את הזמן במשוב, חשוב להודות להם על זה – מיד. מנהלים שמכירים בערך של תגובות הצוותים שלהם, חולקים את הממצאים, וחשוב מכל, מתחייבים לנקוט פעולה, על מנת לגרום לעובדים להרגיש מרוצים. יתר על כן, זוהי התחייבות של ההנהלה לעשות משהו, מה שמביא לנקודה הבאה.
לעשות משהו – כל דבר
נדרש לפעול בעקבות המשוב. בכל פעם שנעשה שינוי, נדרש לדבר על זה – בכל החברה, בישיבות הנהלה, בעלונים, מיילים, או באמצעות יונת דואר. העובדים צריכים לדעת ששמעו מה הם אומרים ונעשה משהו בקשר לזה. אם לא רוצים להתמקד במה ששלילי ניתן לציין לחיוב תחילה את מה שטוב – ואז לומר לאנשים מה השתפר.
הפכו את המשוב לחיוני כמו אוויר לנשימה
סקרים לא יכולים להיות המקום היחידי שבו העובדים יכולים לתת משוב משמעותי. עודדו עובדים ומנהלים להציע פתרונות לבעיות כאשר הן צצות. תעודדו שאלות בכנסים רחבים שאלות בכל הידיים, טפחו דיון פתוח בפגישות צוות, ותשאלו שאלות ספציפיות. ("איזה שני שינויים יקלו עליך לעשות עבודה נהדרת?") בכל מקום שבו קיים משוב, יש כוח שטמון בחיבור הפעולה למקור ממנו היא הגיעה.
האם כל אלו מתקיימים בארגון שלכם? אם לא, הוא מועד ליפול במלכודת חוסר הפעילות, ואז נדרשת חשיבה מצד ההנהלה כיצד ניתן ליצור טוב יותר תרבות בה עובדים מרגישים מוערכים ושמקשיבים להם, ולוודא שהמאמץ לבחון את המחויבות לא הורס תרבות שנבנית לאורך שנים.
אדם ואירגונוֹ 